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Certaines entreprises sont amenées à gérer un changement en matière de médecine du travail et à changer de modalités de suivi de leurs salariés en faisant appel à un service interentreprises en remplacement de leur service autonome. Après avoir compulsé la bibliographie, nous avons décidé d’étudier un cas particulier vécu et de l’analyser. L’angle d’attaque de cette étude est l’analyse rétrospective du vécu des acteurs en procédant à des entretiens semi-directifs, selon une méthode de conduite du changement d’organisation issue de la littérature spécialisée en gestion des ressources humaines et de sociologie du travail.
L’entreprise concernée est une succursale d’un groupe automobile français que dans le cadre d’un changement de stratégie a filialisé son réseau commercial. Ainsi, l’entreprise a dû confier le suivi médical des salariés à un service interentreprises qui a pris le relais du service autonome.
A la suite des entretiens, nous avons procédé à une confrontation avec la méthode théorique et à une analyse transversale, l’objectif poursuivi étant de mettre en évidence d’éventuels dysfonctionnements et de préconiser des améliorations.
L’étude du cas décrit dans ce mémoire a dépassé la simple notion de changement d’organisation ; en effet, ce changement à consisté en la reprise d’une activité qui existait antérieurement dans un contexte de forte culture d’entreprise. Ce changement a été opéré début 2000, époque où l’entreprise devait faire face non seulement à la mise en place des 35 heures mais également à une séparation de la maison mère dans le cadre d’une filialisation.
Les entretiens mettent en évidence que la filialisation a été ressentie comme un traumatisme et une perte d’acquis par une bonne partie des salariés ; et que le changement relatif à la médecine du travail a été perçu comme une préoccupation secondaire par les salariés.
Cela s’est traduit par un jeu d’acteurs qui a conduit à des dysfonctionnements en matière de convocation et à un absentéisme aux visites médicales. Et en conséquence, cela a amené l’entreprise et le service médical interentreprises à décider le changement des modalités de fonctionnement pour concrétiser la rupture avec le passé : les visites médicales se sont alors déroulées dans des locaux différents des locaux habituels de l’entreprise.
Cette expérience renforce l’idée que quelque soit l’importance d’un projet impliquant un changement d’organisation, une méthode rigoureuse de conduite du changement doit être respectée. Le respect d’une méthode garantit le respect d’un processus et l’implication des acteurs suivants un ordre bien établi. L’application à postériori d’une méthode met en évidence trois dysfonctionnements principaux :
- Il n’y a pas eu d’analyse de l’existant,
- L’information a été dispensée mais pas assez personnalisée et individualisée,
- Il n’y a pas eu de mise en place de suivi par l’entreprise.
Il découle de l’expérience concrète de terrain d’une part, et de l’utilisation de méthodes d’autre part, qu’une opération de cette nature doit reposer sur quelques principes fondamentaux : l’obtention d’un véritable partenariat est un préalable incontournable, la mise en place du changement ne peut se dispenser d’une analyse de l’existant et doit faire l’objet d’un véritable contrat.
La médecine du travail ne doit pas échapper à la rigueur de ce type de méthode, ceci pouvant permettre au médecin de travail de remplir pleinement son rôle de ‘médiateur santé’ au sein des entreprises

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