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Employee Performance Appraisal --- Staff Development

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Quatrième de couverture : "L'équipe n'est pas un groupe comme les autres. Si elle évoque spontanément le sport, elle concerne en fait une grande variété de situations collectives et de domaines d'activités. Elle est souvent confondue avec le groupe ou le collectif de travail alors que des distinctions s'imposent aussi bien théoriquement que dans la pratique. Une équipe n'existe pas d'emblée, elle est à construire et, une fois construite, à réguler de l'intérieur et/ou à l'aide d'intervenants extérieurs. Cet ouvrage traite ces multiples aspects et tente de répondre à deux questions centrales pour la fabrique d'une équipe : comment s'articulent le rapport à l'activité et la " chimie " groupale ? Comment se combinent l'accomplissement de la tâche primaire et les liens qui se nouent entre les membres d'une équipe ? Les auteurs, psychosociologues, psychanalystes, entraîneurs et praticiens du social, en dévoilent les processus à travers des terrains aussi variés que les institutions de soin, la navigation aérienne ou l'équipe de France de handball.é

Sports --- Staff Development --- Cooperative Behavior --- Occupational Groups

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A. Motivation et justification
Nous sommes infirmier depuis bientôt une vingtaine d’année et nous avons eu l’opportunité d’exercer notre profession à travers différentes fonctions : infirmier chef adjoint, infirmier en chef (IC), infirmier chef de service adjoint et infirmier chef de service (ICS) qui est notre fonction actuelle.
Nous avons pu dans le cadre de ces différentes fonctions suivre des formations : une spécialité en soins intensifs et aide médicale urgente, l’école des cadres et un master en santé publique dans le cadre duquel nous présentons ce mémoire. Nous nous sommes toujours intéressés aux nombreux défis que le Département Infirmier a dû relever au sein de notre hôpital ainsi qu’à la fonction de responsable. Nous avons été amenés à mener différents projets pendant notre carrière et à faire participer les collègues et les équipes à ces projets. Enormément de lectures existent quant à la manière de fixer des objectifs, de mener des projets, de faire face au changement induit par ces projets et de les évaluer. Cependant, il a des interrogations qui pour nous sont toujours présentes. En effet, qu’est-ce qui fait qu’un projet, de faire face au changement induit par ces projets et de les évaluer. Cependant, il y a des interrogations qui pour nous sont toujours présentes. En effet, qu’est-ce qui fait qu’un projet aboutit ? Pourquoi les choses ne se passent-elles pas comme nous les avions prévues ? Comment en arrive-t-on à des projets qui sont détournés de leurs objectifs initiaux ou tout simplement abandonnés ? Comment se fait-il que nous éprouvions des difficultés par moments à obtenir les changements souhaités ?
Notre nouvelle Directrice du Département Infirmier et Paramédical (DDIP) a entamé, en 2008, avec les cadres du département, l’élaboration d’un projet de gestion du Département Infirmier et Paramédical. Basé notamment sur les missions, les valeurs et la vision du département ainsi que sur la philosophie des soins, ce projet de gestion entend fixer au Département Infirmier et Paramédical (DIP) les orientations stratégiques des prochaines années ainsi que les modalités de son opérationnalisation, dans divers secteurs jugés prioritaires. Nous avons eu l’opportunité dans le cadre de notre mémoire de participer directement à ce projet. Nous sommes responsables du développement d’un système de suivi des objectifs fixés et de l’évaluation intermédiaire (à mi-parcours) de la conduite du projet ainsi que de son impact sur les cadres du département. Nous sommes également un invité permanent du Comité de Pilotage (COPIL) chargé de guider et de suivre le projet. Le COPIL est constitué de la Directrice du DIP et de ses deux adjoints.
Ce projet de gestion, porteur des valeurs du département, se nomme CESAR. Cet acronyme représente, en résumé, les valeurs du département. Le choix et la synthèse de ses valeurs se sont fait avec l’ensemble des cadres du département lors d’une réunion avec toutes les infirmières en chef. Il fait aussi référence, au sens figuré, à l’expression « rendre à César », c’est-à-dire rendre le mérite d’une chose à son véritable auteur. Le mot César fait ainsi donc allusion au caractère ambitieux du projet, car un des objectifs du DIP est d’augmenter sa visibilité et de mettre en avant le mérite du travail accompli par chacun. Nous présentons au point suivant les objectifs généraux du projet CESAR.
b. Les objectifs généraux du projet CESAR
Les objectifs généraux du projet CESAR sont :
Faire adhérer et participer activement les cadres du DIP ;
Décliner les objectifs stratégiques du DIP
Mener le projet selon une méthodologie spécifique tout en respectant une démarche de qualité rigoureuse basée sur le cycle d’une action efficace de Deming (Plan, Do, Chech, Act) ;
Fédérer le DIP autour d’un projet de gestion participatif ;
Mener une communication adéquate et efficace à tous les niveaux ;
S’assurer d’un feed-back sur la manière dont le projet est mené et pouvoir évaluer l’impact du changement sur les cadres du département, c’est-à-dire les cadres intermédiaires et les Infirmières en chef (IC). Cette évaluation de la conduite du changement constitue l’objectif central de notre mémoire.
c. L’évaluation et l’accompagnement de la conduite du changement
Le projet CESAR a débuté en octobre 2008 et nous en sommes à l’heure actuelle, depuis janvier 2010, à la phase opérationnelle. Face à l’ampleur d’un tel projet, nous restons dubitatifs sur la manière de conduire le changement et sur l’attente des collaborateurs. En effet, notre projet CESAR implique la construction d’un processus d’accompagnement du changement auprès des cadres du département, car nous avons tous été amenés, comme nous le verrons dans les différentes étapes du projet, à modifier nos pratiques de travail pour arriver à atteindre nos objectifs. Le terme d’accompagnement ne se résume pas pour nous à la notion de pilotage. Il est également associé aux notions d’assistance, de guide et de soutien. Il nous semble essentiel tout au long de notre démarche d’aider les cadres dans l’appropriation du projet tout en favorisant leur apprentissage des nouvelles pratiques de travail. C’est un facteur clé de succès qui nous accompagnera pendant toutes les phases de notre projet et pour lequel nous avons décidé avec le COPIL de réaliser une évaluation. Cette évaluation intermédiaire nous permettra de vérifier si nous sommes bien dans la même direction, tous ensemble et qu’il ya accord entre ce qui est réalisé et ce qui est attendu pour les cadres intermédiaires, les infirmières en chef et la Direction du Département.
L’objectif de notre évaluation à mi-parcours sera de nous guider vers une gestion efficace et efficiente du changement :
En identifiant les facteurs potentiels de succès pour la poursuite du projet

Nursing Service, Hospital --- Psychology, Industrial --- Management Quality Circles --- Staff Development

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Employees --- Personnel Management. --- Staff Development. --- Inservice Training. --- Training of

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Nursing --- Education, Nursing, Continuing. --- Health Personnel --- Inservice Training. --- Staff Development. --- education.