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L’évaluation de la qualité est devenue un concept incontournable pour une bonne gestion des entreprises. En effet, la qualité est le seul facteur qui puisse affecter la performance à long terme d’une entreprise La qualité améliore la productivité, donc la position vis-à-vis de la concurrence, et garantit la survie de l’entreprise. (W. Edward Deming)
Dans le domaine de la santé, les établissements hospitaliers sont des entreprises à part entière qui doivent rester performantes et compétitives.
A la qualité, il faut associer les divers coûts :
- Les coûts nécessaires au maintien et à l’amélioration de la qualité,
- Les coûts de la non-qualité ou de la non-conformité qui sont des coûts nécessaires pour atteindre la qualité.
Dans les hôpitaux, la non-qualité se situe à différents niveaux :
-Coûts humains (patients) : décès, diverses infections pouvant entraîner des handicaps,…
-Coûts humains vécus par les soignants : démotivations, souffrance…
- Coûts financiers : gaspillage, temps perdu…
Pour maîtriser les coûts, plusieurs moyens sont mis à disposition des entreprises, mais certains ne sont pas toujours applicables aux hôpitaux, car ces établissements sont à but non lucratif.
On distingue :
- Les stratégies à caractère budgétaire : qui visent à réduire les dépenses tout en essayant de produire autant (réduction de personnel, suppression des activités considérées comme non rentables,…). En milieu hospitalier, l’utilisation de cette stratégie est limitée car la norme minimale des effectifs est légiférée, et aussi parce que cette stratégie peut engendrer une démotivation du personnel pouvant conduire à des conflits.
- Les techniques dites de base zéro : qui consistent à faire table rase du passé en réorganisant l’entreprise dans son ensemble, techniques difficilement applicables en milieu hospitalier.
- La méthode d’optimisation des processus : qui a pour but d’améliorer la compétitivité et le fonctionnement de l’établissement en fonction de l’évolution de la situation.
Nous avons décidé d’utiliser la méthode d’optimisation du processus, en travaillant sur le processus d’approvisionnement du quartier opératoire par le service de la stérilisation centrale. C’est un choix d’une équipe de stérilisation qui travaille dans une condition de conflit permanant avec le QO. C’est une approche qui pourrait favoriser également la communication entre les deux services, permettant ainsi une meilleure compréhension des contraintes en amont et des besoins en aval.
Nous avons basé à cet effet notre travail sur la problématique de l’approvisionnement des ancillaires, un problème courant et fréquent dans notre établissement. Le but est d’améliorer le processus d’approvisionnement du quartier opératoire, dans une optique d’une tâche inter reliée (bloc opératoire/ stérilisation centrale- stérilisation centrale/ bloc opératoire).
Pour cela, nous nous sommes intéressé à l’organisation des deux services, aux moyens mis à leur disposition mais aussi aux différentes tâches qui composent le processus d’approvisionnement, afin d’établir les sources de non-conformité, elles-mêmes sources de non-qualité.

Surgery Department, Hospital --- Sterilization

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Au quartier opératoire des Cliniques Universitaires Saint-Luc, l’idée d’une étude de benmarking est née d’un double constat émanant de l’ensemble de ses utilisateurs : d’une part, l’existence du dysfonctionnement dans la réalisation du programme opératoire et d’autre part, une inadéquation entre les exigences des différentes spécialités et la disponibilité du bloc opératoire.
Cette réalité se confirme par la consultance Bossard (février 1997) qui souligne que 19,7% des interventions présentées suer le programme opératoire se trouvent modifiées, reportées ou ajoutées.
Il en résulte une désorganisation due à la sous ou sur-occupation des salles d’opération avec tout ce que cela entraine en termes de difficultés de coordination, de disponibilité du personnel et de surcout financiers.
En vue d’optimaliser la gestion quotidienne du bloc opératoire , une première question qui s’est posée était de savoir si d’autres blocs opératoires rencontraient les mêmes types de problèmes.
En cas de réponse positive, il est intéressant de repérer les solutions adoptées pour lever ces problèmes.
Dans le cas contraire, il importait de connaître les alternatives permettant de les contourner.
Dans le contexte actuel de performance et de concurrence, cette technique de management se rencontre couramment en milieu industriel mais peu jusqu’à présent en milieu hospitalier.
Il est évident qu’il ne s’agit pas de vouloir copier purement et simplement ce qui se passe dans d’autres hôpitaux. La démarche cherche plutôt à comprendre par la comparaison le pourquoi d’un meilleur fonctionnement ailleurs et vise à étudier dans quelle mesure celui-ci pourrait être transposable au sein de notre institution.
L’intérêt de cette étude porte donc sur le programme opératoire dans ses trois phases : sa conception, sa réalisation et son devenir. En pratique, cela se traduit par le suivi du patient dés sa consultation où le diagnostic opératoire a été clairement établi jusqu’à sa sortie de l’hôpital en passant par sa période d’hospitalisation et son opération.
Une spécialité chirurgicale a d’abord été sélectionné : la neurochirurgie.
Ensuite, quatre autres hôpitaux ont été contactés qui présentaient une activité neurochirurgicale, nous semblait-il, similaire à celle des Cliniques Sain-Luc à Bruxelles.
Ainsi, l’étude a été menée sur une trentaine d’interventions neurochirurgicales par hôpital, soit un total de 146 interventions.
La première partie de cette recherche présentera la cadre théorique dans lequel elle s’inscrit : une présentation et différentes définitions exposant le contexte de travail ainsi qu’un recueil d’informations pour mener à bien une étude de benchmarking.
La seconde partie abordera la méthodologie suivie pour la mise au point et la réalisation de l’enquête que les différents terrains exploités.
La dernière partie exposera l’ensemble des résultats et illustrera ceux-ci à l’aide de nombreux graphiques et tableaux permettant une lecture et une compréhension aisées des comparaisons obtenues.
Au terme de ce travail, nous pourrons souligner l’importance de certaines stratégies adoptées en terme d’impacts temporels et organisationnels

Benchmarking --- Surgery Department, Hospital

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Surgery Department, Hospital. --- Germany.

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Myocardial Revascularization --- Surgery Department, Hospital

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Pain, Postoperative --- Disabled Children --- Surgery Department, Hospital