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Health Sciences --- Obstetrics and Gynecology

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Au sein du réseau hospitalier Centre hospitalier chrétien, la Clinique Saint Vincent de Rocourt a pour particularité historique de développer une activité obstétricale importante. Celle-ci représente 30% de son activité hospitalière globale.
Suite à une diminution du nombre de ses lits d’indice M (de 60 à 45) par reconversion en 15 lits d’indice E, et une augmentation progressive du nombre de ses accouchements, le maternité de la Clinique Saint-Vincent se voit confrontée à des taux d’occupation périodiquement supérieurs à 90, voire même 95 %.
Cette situation n’est pas sans poser de grandes difficultés organisationnelles et, dans une certaine mesure, risque d’être la source d’une certaine insatisfaction des patientes et de leur famille. Par ailleurs, la résolution sur le terrain de ces difficultés organisationnelles tout autant que la gestion des situations de tension avec certaines familles représentent une surcharge de travail très importante pour le personnel soignant : le cercle vicieux à toutes les chances de s’installer…
A moyen terme, la réponse à cette problématique est d’accélérer la diminution de la durés moyenne de séjour, qui est en 2004 de 5,65 jours, et de tenter d’atteindre des durées moyennes de séjour d’environ 4,4 jours d’ici la fin de l’année 2008. Cette piste est d’autant plus pertinente si l’on considère le nouveau mode de financement des hôpitaux basé sur la notion d’activité justifiée.
L’opportunité et la faisabilité de cet objectif ont été évaluées à l’aide du BOSCAR, outil permettant de clarifier la perception d’un besoin avant l’engagement du projet. Cette réflexion initiale a permis de confirmer l’intérêt stratégique de ce projet.
Avant de développer un plan d’action, il importait de réaliser un état des lieux le plus objectif possible.
Tout d’abord, une description des modalités organisationnelles de l’activité obstétricale en Unité de médecine materno-fœtale, au quartier d’accouchement, dans les unités de post-partum. Ensuite, quelques données statistiques sur l’évolution du nombre d’accouchements, des durées moyennes de séjour, sur les modes d’accouchements (voie basse, césarienne, travail spontané, travail induit…), l’occupation du quartier d’accouchement…
Le diagramme d’ISCHIKAWA nous a ensuite aidé à structurer l’inventaire des questionnements que tous les utilisateurs de la structure obstétricale (médecins, accoucheuses, infirmières, aides-administratives…) pouvaient avoir concernant l’organisation de la prise en charge des patientes et de leur familles.
Trois arêtes concernent les médecins spécialistes : obstétriciens, anesthésistes et pédiatres. Une arête est dévolue à la composante architecturale, une autre aux aspects administratifs et logistiques, les suivantes aux soignants, aux patientes et à leur famille, et la dernière à l’accompagnement à domicile.
Cette photographie de l’existant a permis d’identifier toutes une série d’action possible qu’il convenait de structurer pour élaborer le plan d’action global.
Ont ainsi été proposés et explicités 6 champs d’actions dont la complémentarité est évidente :
- le retour précoce à domicile après l’accouchement,
- l’accompagnement à domicile,
- l’optimalisation des pratiques médicales,
- l’initiative Hôpital ami des bébés,
- l’aménagement architecturale,
- la mise en place d’itinéraires cliniques.
Un échéancier de développement de chacune de ces initiatives permet de visualiser l’articulation dans le temps des unes par rapport aux autres.
Quelques idées de stratégie organisationnelle et motivationnelle sont présentées à la réflexion dans le dernier chapitre. Elles ont été largement inspirées par des ouvrages dont les auteurs sont éminemment connus dans le domaine de l’organisation et de la gestion des ressources humaines

Obstetrics and Gynecology Department, Hospital