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contrôle de gestion --- gouvernement d'entreprise --- contrôle de gestion --- gouvernement d'entreprise

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Cet ouvrage collectif propose pour la première fois des cas en Management des Achats qui reflètent non seulement l'importance prise par la fonction Achats dans les organisations mais également l'intérêt croissant que lui portent, avec des visions et approches complémentaires, de nombreux chercheurs en sciences de gestion. Les 17 études de cas corrigées couvrent les principaux domaines des Achats en s'appuyant majoritairement sur des situations réelles d'entreprises ou d'organisations publiques. Cinq cas centrés sur des problématiques structurelles et organisationnelles permettent de s'interroger sur la contribution de la fonction Achats. Six autres cas visent à mieux appréhender les stratégies d'achats. Et enfin six cas s'attachent à illustrer l'opérationnalisation des achats. L'ouvrage permet ainsi d'alimenter les réflexions dans des enseignements centrés sur les Achats au sein des formations de niveau Master (1re et 2e année) en Universités et en Master of Science (MSc.) ou Mastères Spécialisés en écoles de management. Il se veut également utile pour des acheteurs ou responsables Achats qui pourront y trouver des sources d'inspiration pour leurs pratiques quotidiennes. Écrit par 27 contributeurs, des enseignants-chercheurs et des praticiens des Achats, cet ouvrage apporte une méthodologie pédagogique liée aux études de cas. Chaque cas est composé : d'un énoncé suivi de plusieurs questions ; d'annexes présentant des schémas, tableaux et figures ; d'un corrigé avec des explications détaillées ; et de références bibliographiques. Au-delà des étudiants et enseignants, cet ouvrage est également destiné aux managers des Achats et des relations fournisseurs, en France et à l'international, qui exercent leur activité dans des entreprises de toutes tailles ou dans le secteur public.

Materials management. --- Purchasing.

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Un nombre toujours croissant de démarches, nées indépendamment ces dernières années, visent à améliorer la performance des entreprises par une approche « Valeur ». Certaines ont révolutionné leur domaine d'application : Shared value, Blue Ocean, B Corp, Responsabilité Sociétale d'Entreprise, Balanced ScoreCard, Business Analysis, Lean, analyse de la Valeur, entreprise libérée ... Derrière les spécificités de chaque domaine d'application, un certain nombre de points communs semblent leur apporter leur spécificité et leur efficience : raisonnement « valeur », approche « système », importance donnée au sens et au dialogue. Cette approche système, qui dépasse le raisonnement cartésien de la même façon que la relativité d'Einstein a dépassé la physique de Newton, est déjà à l'œuvre dans certaines entreprises. La synergie entre ces démarches ouvre à coup sûr des espoirs considérables. Rêvons d'une entreprise : - dont la gouvernance et la stratégie viseraient à apporter plus de valeur à toutes ses parties prenantes (actionnaires, clients, employés, fournisseurs) tout en respectant l'environnement et étant utile à la société ; - dont les produits et/ou services enthousiasmeraient les clients actuels et futurs, en valorisant les compétences des employés et les ressources de fournisseurs partenaires ; - où chaque métier serait piloté selon des indicateurs de sa contribution à ces buts et à la réussite des autres métiers ; - où les processus industriels et tertiaires ne produiraient que des outputs utiles à ces métiers et aux parties prenantes, appuyés par un système d'information et autres outils efficients ; - où chacun atteindrait ses buts et objectifs en collaborant à ceux des autres, dans le respect des valeurs de tous.

Management.

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Un manuel pratique de gestion de l'innovation collaborative entre entreprises. Souvent décrite comme indispensable à la survie des entreprises, l'innovation, a fortiori quand elle se fait avec des partenaires externes, repose de plus en plus sur des évolutions organisationnelles mais aussi sur des pratiques managériales et des outils nouveaux. Les auteurs proposent aux organisations de développer leurs capacités d'innovation en apprenant à mieux collaborer avec leurs partenaires. Bien sûr, la collaboration ne peut fonctionner que si elle est réelle au sein même de chacune des organisations concernées. À la lumière des dernières analyses et bonnes pratiques observées sur le terrain, l'ouvrage met en évidence les compétences individuelles, organisationnelles et inter-organisationnelles, ainsi que les principaux outils, qui permettent de mieux collaborer pour innover. L'ouvrage s'adresse aux managers achats, acheteurs, responsables de l'innovation, business developpers, alliance managers, et bien sûr à ceux qui créent et assurent les nouvelles fonctions en charge de l'innovation collaborative : Open Innovation managers et responsables Achats-Innovation. Il s'adresse également aux dirigeants de PME et aux fondateurs de start-ups qui y trouveront des clefs d'entrée et de gestion de leurs relations avec leurs partenaires d'innovation. Les étudiants en Écoles de Commerce, en Écoles d'Ingénieurs et en Universités y trouveront également matière à réflexion.

Coentreprises. --- Entreprises communes. --- Industrial management. --- Joint ventures. --- Organizational Innovation. --- Organizational change. --- Strategic alliances (Business) --- Strategic planning. --- Technological innovations.

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La 4e de couverture indique : "Avec l’arrivée de la digitalisation, de la robotisation ou encore de la numérisation, le manager est mis en situation de prendre un nombre incalculable de décisions. Il doit être capable de les prendre dans un temps limité, tout en s’appuyant et en développant ses compétences humaines et celles de ses collaborateurs. Dans ce contexte, l'intuition permet : de faire ressortir sa créativité : dans un univers ultra-concurrentiel, il faut être capable de sortir du cadre pour innover. De veiller à sa santé : recourir davantage à l’intuition, en complément d’une analyse rationnelle, permet de laisser s’exprimer toute sa personnalité au moment de la prise de décision et d’être bien mieux en accord avec les décisions prises. Une meilleure pertinence des décisions : un être humain prend en moyenne 35 000 décisions par jours. Cela peut aller du simple choix de la marque d’un dentifrice, jusqu’à une décision qui pourrait changer toute une vie. Lors de ces décisions, et c’est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de décisions stratégiques, n’utiliser que le cerveau gauche est insuffisant. Une analyse rationnelle à elle seule ne permet pas une prise décision pertinente, comme l’attestent de nombreux exemples concrets et cas pratiques. Développer sa compétence intuitive demande un entraînement. Cet ouvrage nous apprend comment la développer et travailler sur ses compétences émotionnelles, à l'aide d'exercices pratiques sous forme de fiches. En outre, un outil de diagnostic permet de mesurer le niveau intuitif du manager et de ses collaborateurs et d’utiliser sereinement le cerveau droit, en complément de la réflexion rationnelle."

Management Management --- Intelligence émotionnelle Emotionele intelligentie --- Prise de décision Beslissen --- Managers Managers --- Management --- Decision making --- Emotional intelligence --- Executives --- Executive ability --- Intuition --- Psychological aspects --- Management - Psychological aspects