Choose an application

• Reference Manager
• EndNote
• RefWorks (Direct export to RefWorks)

Choose an application

• Reference Manager
• EndNote
• RefWorks (Direct export to RefWorks)

Choose an application

• Reference Manager
• EndNote
• RefWorks (Direct export to RefWorks)

Doel en relevantie. De doelstelling van dit doctoraat is de brug te slaan tussen onderzoek naar HRM en bedrijfsprestaties en onderzoek naar kleine en middelgrote organisaties (KMOs) door de relatie te bestuderen tussen HRM en bedrijfsprestaties in KMOs. Dit onderwerp is relevant om meerdere redenen. Ten eerste, door het grote overwicht aan en het economische belang van KMOs is er nood aan onderzoek naar kritische succesfactoren (zoals HRM) voor KMOs. Ten tweede, KMOs vertegenwoordigen een unieke omgeving om onderzoek te doen. Verschillende auteurs wijzen hierbij op kenmerken als het transparante karakter van KMOs en de grote impact van prestaties van één personeelslid op de prestaties van het bedrijf. Beide kenmerken impliceren dat het gemakkelijker is om de relatie tussen HRM en bedrijfsprestaties, alsook het causale verband tussen beide variabelen, te bestuderen in KMOs dan in grote bedrijven. Ten derde, er zijn meerdere factoren die ervoor zorgen dat de resultaten van onderzoek naar de relatie tussen HRM en bedrijfsprestaties in grote organisaties niet zomaar veralgemeend kunnen worden naar KMOs. KMOs hebben bijvoorbeeld minder schaalvoordelen dan grote organisaties. Het introduceren van een HR manager, het gebruik van valide (maar dure) assessment centers, de organisatie van opleiding of loopbaanbegeleiding, etc. zijn relatief gezien duurder voor KMOs. Om een positief netto-effect te genereren, moeten deze praktijken relatief gezien meer opbrengen. Tot nu toe hebben we echter weinig zicht op de kritische massa die nodig is (in termen van aantal werknemers) opdat HR-praktijken winstgevend zouden zijn. Ten slotte, HRM in KMOs lijkt een contradictio in terminis . Toch kan het op meerdere manieren bijdragen aan de prestaties van KMOs. De evaluatie van immateriële activa (zoals de waarde van het menselijk kapitaal en kennis) bijvoorbeeld wordt steeds belangrijker bij het bepalen van de financiële gezondheid van een bedrijf en het nemen van investeringsbeslissingen. HRM kan op die manier een signaalfunctie hebben op kapitaalmarkten. Dit kan zeer waardevol zijn voor KMOs die meestal grote moeilijkheden hebben om de noodzakelijke financiële middelen aan te trekken. Onderzoeksvragen en voornaamste bevindingen. Het doctoraat is gestructureerd rond drie centrale onderzoeksvragen. De eerste betreft de vraag of de ontwikkeling van een intensief HRM winstgevend is voor een KMO . Aangezien KMOs minder schaalvoordelen hebben in vergelijking met hun grote tegenhangers, is de relatie tussen HRM en bedrijfsprestaties niet noodzakelijk positief. Om de onderzoeksvraag te beantwoorden, hebben we een conceptueel kader ontwikkeld dat zowel de waardecreërende als de kostenverhogende effecten in kaart brengt. Daarnaast hebben we prestatiemaatstaven geïntroduceerd die de financiële gezondheid van KMOs reflecteren. De resultaten geven aan dat een intensief HRM geassocieerd is met een verhoogde productiviteit, maar dat dit effect teniet gedaan wordt door het kostenverhogend effect van een intensief HRM. Dit nuleffect kan verklaard worden door het gebrek aan schaalvoordelen. We vinden echter ook een direct en positief verband tussen de bestudeerde HR-praktijken en rendabiliteit. We vermoeden dat deze relatie alle waardecreërende effecten, die zich niet manifesteren via productiviteitsstijgingen, van HRM weerspiegelt. Verder onderzoek is echter nodig om hierover een gedegen uitspraak te kunnen doen. De twee onderzoeksvraag is deze naar de mate waarin het menselijk kapitaal van zowel de stichter/zaakvoerder als werknemers en HR-praktijken bijdragen tot innovatie in innovatieve startende bedrijven . Innovatieve starters vertegenwoordigen een specifieke groep van KMOs. Ze worden beschouwd als een drijvende kracht van economische groei en internationale competitiviteit. Ondanks een verhoogde interesse bij beleidsmakers en academici is er weinig geweten over bedrijfsinterne determinanten van innovatie bij nieuwe bedrijven. Aangezien kennis gecreëerd wordt en vervat zit in individuen, zijn we ervan uitgegaan dat mensen en HR-praktijken een belangrijke rol kunnen spelen als drijfveer van innovatie. Daarom hebben we in het conceptueel kader volgende variabelen aan innovatie gerelateerd: (1) het menselijk kapitaal van de stichter/zaakvoerder, (2) mechanismen om het menselijk kapitaal of de kennisbasis van de stichter/zaakvoerder uit te breiden (zoals het beroep op extern expertadvies of op onafhankelijke bestuursleden), (3) het menselijk kapitaal van de werknemers, en (4) HR-praktijken die processen van kenniscreatie, -transfer en –integratie ondersteunen. De resultaten tonen aan dat het menselijk kapitaal van werknemers weinig bijdraagt aan innovatie, tenzij het gemanaged wordt. Meer nog, de impact van HR-praktijken is het grootst (in termen van innovatie) in starters met een waardevol personeelsbestand. Daarnaast blijkt dat innovatie indirect (door het mediërend effect van het menselijk kapitaal van de werknemers en de HR-praktijken) en positief beïnvloed wordt door het opleidingsniveau van en het beroep op externe experts door de stichter/zaakvoerder. Industrie-ervaring heeft een indirecte en negatieve impact. Het aantal onafhankelijke bestuursleden beïnvloedt innovatie dan weer direct en positief. De derde onderzoeksvraag slaat op (1) wat weten we over en (2) waar willen we naartoe in het onderzoek over de relatie tussen HRM en bedrijfsprestaties in KMOs. Om het eerste deel van deze vraag te beantwoorden, hebben we een literatuuroverzicht gemaakt van bestaande empirische studies over het verband tussen een systeem van HR-praktijken en bedrijfsprestaties in KMOs. Dit liet ons toe om de algemeen aanvaarde argumenten, de voornaamste empirische hiaten en de belangrijkste tekortkomingen te identificeren. Onze bevindingen suggereren dat onderzoek naar de relatie tussen HRM en bedrijfsprestaties een replica is van datzelfde onderzoek in grote bedrijven. En dit zowel in termen van conceptualisering en meting van HRM en bedrijfsprestaties, als in termen van theoretische kaders die naar voren geschoven worden om beide concepten met elkaar in verband te brengen. Meer nog, weinig artikels besteden aandacht aan de vraag of bepaalde conceptuele en methodologische keuzes wel valide zijn in een KMO-context. Deze bevindingen werden vervolgens gebruikt om een onderzoeksagenda voor de toekomst vorm te geven. Deze werd gestructureerd rond twee dimensies. De eerste dimensie betreft het verschil tussen KMO-specificiteit (kenmerken die KMOs onderscheiden van grote organisaties) en KMO-heterogeniteit (kenmerken die KMOs onderling onderscheiden). De tweede dimensie betreft de verschillende manieren waarop deze kenmerken de relatie tussen HRM en bedrijfsprestaties kunnen beïnvloeden; als determinant , als moderator of als gevolg . Eén voorbeeld van een onderzoeksvraag die in deze agenda naar voren geschoven wordt, is hoe het familiale karakter van een organisatie de relatie tussen HRM en bedrijfsprestaties beïnvloedt. Aim and relevance. The purpose of this dissertation is to unite HRM-performance and small business literature by examining the relationship between HRM and firm performance in small and medium-sized enterprises (SMEs). This research topic is relevant for several reasons. First, the statistical predominance and economic relevance of SMEs urge for research on critical success factors – such as HRM – for high performance. Second, SMEs provide researchers with a unique environment to study the HRM-performance relationship. Several authors have stressed characteristics as their transparent nature and the smaller distance between an individual’s performance and the company’s overall performance as compared to larger firms. Both features imply that true effects appear more easily and that causation issues are easier to study. Third, there are several reasons to assume that findings based on HRM-performance research in large firms do not necessarily apply to SMEs. For example, SMEs lack economies of scale in comparison with larger players. Introducing a HR manager, the use of valid (but expensive) assessment centers, organizing training or career counseling, etc. is relatively more expensive in SMEs. To achieve a positive return, the introduction of these practices should also yield relatively higher positive results. Thus far, we do not have a clear insight in the necessary critical mass (in terms of number of employees) needed for HR practices to be profitable. Finally, HRM in SMEs seems a contradictio in terminis. Yet, HRM can contribute to small business performance in several ways. The evaluation of intangible assets (such as the value of human capital and knowledge), for example, is becoming increasingly important in assessing the viability of firms and investment-decisions. HRM may thus have a signaling function on capital markets which might be especially valuable for SMEs facing difficulties to attract the necessary financial means. Research questions and main findings. The dissertation is structured around three central questions. The first research question is whether the development of an intensive HRM is profitable for SMEs . Since SMEs lack economies of scale as compared to their larger counterparts, the relationship between HRM and firm performance is not necessarily positive. To answer the research question we developed a conceptual framework mapping both value creating and cost increasing effects of high performance work practices. Moreover, we introduced financial measures that reflect the financial health of SMEs. The results indicate that although greater use of HPWP is associated with increased productivity, this effect is offset by increased labor costs. This zero sum game can be explained by the lack of economies of scale of SMEs. However, we find an overall direct and positive effect of HPWP on firm profitability. We assume this relationship reflects all HRM effects that are not expressed via productivity. Yet, future research is needed to pronounce upon this link. The second question is whether upper and lower echelon human capital and HR practices contribute to innovation in innovative start-ups. Innovative start-ups represent a specific group of SMEs. They are considered to be a driving force of economic growth and international competitive advantage. Despite growing interest of policy makers and academics, little is known about firm internal determinants of innovation in newly established firms. Since knowledge is created by and stored within individuals, we assumed that human resources and HR practices play an important role as drivers of innovation. Therefore, we developed a conceptual framework in which we related (1) the human capital of owners/managers, (2) mechanisms to extend the human capital or knowledge base of owners/managers (such as the appeal to external advice and independent board members), (3) the human capital of employees, and (4) HR practices that sustain processes of knowledge creation, transfer and integration to innovation in innovative start-ups. The results show that unless employees’ human capital is managed, it provides little benefit to start-ups in terms of innovation. Moreover, the impact of HRM is higher in start-ups with valuable human capital. Next, innovation is indirectly (through the mediating impact of employees’ human capital and/or HRM) and positively affected by the owners/managers’ educational level and the appeal to certified experts. Industry experience, in turn, has an indirect negative impact. The number of independent board members directly and positively influences innovation. The third question is (1) what do we know and (2) where do we need to go in HRM-performance research in SMEs . To answer the first part of the last question, we started with a review of existing empirical studies on the link between a system of HR practices and firm performance in SMEs. This allowed us to identify the commonly accepted arguments, main empirical gaps and critical shortcomings. Our findings suggested that HRM-performance research in SMEs is a replica of HRM-performance research in large firms, both in terms of conceptualization and measurement of HRM and firm performance as well as in terms of theoretical frameworks put forward to link both concepts. Moreover, few articles substantiate on the validity of conceptual and methodological choices to a SME setting. These findings were subsequently used to develop a research agenda presenting some interesting – yet untouched – lines of inquiry for future HRM-performance research in SMEs. This research agenda is structured around two dimensions. The first dimension concerns the difference between SME specificity (characteristics that distinguish SMEs from large firms) and SME heterogeneity (characteristics that distinguish SMEs from each other). The second dimension relates to the many guises in which these characteristics can appear; as a determinant , a moderator or an outcome . One example of a research question put forward in our agenda is how the familial nature of an organization influences the relationship between HRM and firm performance.