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Cet ouvrage s'adresse en premier lieu, et sans intention de préséance, aux dirigeants, propriétaires ou mandataires, sincères et consistants, qui ont le souci d'offrir à leur organisation une stratégie robuste et un destin désirable, et qui comprennent que cela n'est possible qu'au prix d'une humble relativisation de leur propre pouvoir. L'un des moyens de réussir ce défi moral et organisationnel consiste à organiser et à reconnaître un pouvoir « hors de soi », mieux encore : un pouvoir supra, que l'on désigne par le terme de gouvernance. En second lieu, l'ouvrage s'adresse naturellement aux gouvernants, eux aussi propriétaires ou mandataires, eux aussi sincères et consistants, afin qu'ils ne succombent pas à l'hubris, et comprennent ce phénomène si pernicieux : le pouvoir permet de ne pas être compétent et, dans les cas extrêmes, de n'avoir aucun compte à rendre. En troisième lieu, le propos passionnera aussi tous ceux qui s'intéressent à la gestion et au management, étudiants, experts, conseils, managers, qui souhaitent investiguer l'une des problématiques majeures du fonctionnement des organisations

Personnel d'encadrement. --- Gouvernement d'entreprise. --- Leadership.

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Si nombre de belles réalisations sur le plan humain, au sein du système de soins et du secteur médico-social, peuvent être observées - et devraient être davantage valorisées -, les difficultés structurelles qui s'y rencontrent sont aujourd'hui unanimement reconnues. Lorsque les difficultés sont structurelles, les réponses ne peuvent pas être conjoncturelles. Il s'agit dès lors de revenir aux fondamentaux des différents métiers de la relation à l'humain et en conséquence de redéfinir la fonction d'encadrement des professionnels. Il importe aussi de repenser l'organisation des diverses formes de pratiques ainsi que le management des équipes. Une telle redéfinition, en tenant compte de ce qui "fait fondation" à ces métiers, s'appuie sur l'humble conscience que son but principal n'est pas d'aboutir au changement, mais de se mettre en chemin pour s'en rapprocher en visant un horizon éthiquement désirable. Evoquer un horizon, c'est mettre en lumière que le défi à relever par les responsables, qu'ils soient décideurs, directeurs, cadres, chefs de service ou autres, est avant tout de mettre en oeuvre des organisations aidantes et apaisantes, propices à des pratiques humaines humanisantes et dotées de justes moyens équitablement répartis. Dans ce contexte, la fonction prioritaire des cadres n'est pas celle de gérer, d'organiser, ni même de manager, mais bien d'animer la vie de l'esprit qui oriente les réflexions et les actions des professionnels composant une équipe. Telle est la condition de l'émergence et de la culture d'un climat éthique au sein d'un service, dont les effets peuvent se percevoir dans toutes les activités et missions des cadres. C'est ce qui confère la valeur humaine ajoutée de leur fonction pour la pratique quotidienne des professionnels, mais aussi pour le bien-être de la population, dans une mission de santé publique. Veiller à l'atmosphère d'humanité qui peut imprégner la vie d'un service ou d'un établissement permet de régénérer le sens des fonctions d'encadrement et de ressentir la satisfaction de les exercer.

Executives. --- Applied ethics. --- Nursing, Supervisory. --- Public Health. --- Ethics. --- Public Health Administration. --- Patient Care Team. --- Administration des services infirmiers. --- Santé publique. --- Éthique. --- Cadres de santé. --- Personnel d'encadrement. --- Éthique appliquée. --- Santé publique --- Administration.