Choose an application

• Reference Manager
• EndNote
• RefWorks (Direct export to RefWorks)

Academic collection

Choose an application

• Reference Manager
• EndNote
• RefWorks (Direct export to RefWorks)

Management controlesystemen zorgen ervoor dat het gedrag van het personeel gestuurd wordt in het belang van de onderneming. Ze worden geïmplementeerd met als oogmerk de bedrijfsdoelstellingen te behalen. In een samenwerking zijn dergelijke mechanismes noodzakelijk om structuur en orde te creëren en de beoogde doelstellingen te behalen. Daarnaast moeten in het geval van concurrentiële samenwerkingen richtlijnen en contracten opgemaakt worden zodat geen strategisch gevoelige informatie gedeeld wordt met de concurrent. Aan de hand van halfgestructureerde interviews wordt nagegaan hoe een concurrentiële samenwerking in goede banen wordt geleid. Afhankelijk van parameters zoals de bedrijfsstructuur, het bedrijfsmodel en de contractuele basis wordt een balans gecreëerd tussen samenwerkende ondernemingen. Ieder onderneming heeft namelijk zijn eigen identiteit waardoor het noodzakelijk is om controlesystemen met elkaar af te stemmen. Vaak komen controlesystemen die geïntegreerd worden in een individuele onderneming terug bij een samenwerking. Desalniettemin worden nieuwe controlesystemen zoals administratieve beperkingen geïntegreerd zodat strategische informatie beschermd wordt.

Choose an application

• Reference Manager
• EndNote
• RefWorks (Direct export to RefWorks)

Deze paper onderzoekt welke managementcontrolesystemen Vlaamse algemene ziekenhuizen gebruiken om hun zelfstandige artsen te sturen de doelstellingen van de organisatie na te streven. Hierbij wordt in detail ingegaan op de verschillende managementcontrolemechanismen per controlegroep, het belonings- en sanctiesysteem, eventuele evoluties van het managementcontrolesysteem en de persoonlijke visies van zowel de zelfstandige artsen als het management over het managementcontrolesysteem dat in hun ziekenhuis toegepast wordt. Op basis van de literatuur van Jorissen en Roodhooft (2014) en Kirsch (1996) worden de managementcontrolemechanismen opgedeeld in vier groepen, namelijk actie- en gedragscontrole, resultaatcontrole, culturele, sociale en personeelscontrole en zelfcontrole. De data voor dit onderzoek worden verzameld aan de hand van een casestudy van twee algemene ziekenhuizen in Vlaanderen. In elk ziekenhuis worden vier interviews afgelegd, telkens met de algemeen directeur, de medisch directeur en twee zelfstandige artsen. De vier controlegroepen worden teruggevonden in de onderzochte ziekenhuizen. De theorie van Kirsch (1996), namelijk dat managers naast zelfcontrole ook andere formele controlemechanismen gebruiken, wordt bevestigd ondanks dat zelfcontrole de basis is voor het managementcontrolesysteem dat toegepast wordt op zelfstandige artsen. Het ene ziekenhuis gebruikt monetaire incentives en heeft zijn sanctiesysteem nog nooit toegepast, in tegenstelling tot het andere ziekenhuis waar het omgekeerde geldt. Daarnaast wordt een verschuiving van een financiële naar een kwaliteitsgerichte focus waargenomen. Deze paper kan aangewend worden door managers van andere ziekenhuizen om hun eigen managementcontrolesysteem aan een kritische blik te onderwerpen.

Choose an application

• Reference Manager
• EndNote
• RefWorks (Direct export to RefWorks)

Management controlesystemen zorgen ervoor dat het gedrag van het personeel gestuurd wordt in het belang van de onderneming. Ze worden geïmplementeerd met als oogmerk de bedrijfsdoelstellingen te behalen. In een samenwerking zijn dergelijke mechanismes ook noodzakelijk ten einde structuur en orde te creëren en de beoogde doelstellingen te behalen. Daarnaast moeten in het geval van een concurrentiële samenwerking extra richtlijnen en contracten opgemaakt worden zodat geen strategisch gevoelige informatie gedeeld wordt met de concurrent. Aan de hand van halfgestructureerde interviews wordt nagegaan hoe een concurrentiële samenwerking in goede banen wordt geleid. Afhankelijk van parameters zoals bedrijfsstructuur, bedrijfsmodel en contractuele basis wordt een balans gecreëerd tussen samenwerkende ondernemingen. Ieder onderneming heeft namelijk zijn eigen identiteit waardoor het noodzakelijk is om controlesystemen met elkaar af te stemmen. Vaak komen controlesystemen die geïntegreerd worden in eigen onderneming terug bij een samenwerking. Desalniettemin worden nieuwe controlesystemen zoals administratieve beperkingen geïntegreerd zodat bijvoorbeeld strategische informatie afgescheiden wordt.

Choose an application

• Reference Manager
• EndNote
• RefWorks (Direct export to RefWorks)

Deze paper onderzoekt welke managementcontrolesystemen Vlaamse algemene ziekenhuizen gebruiken om hun zelfstandige artsen te sturen de doelstellingen van de organisatie na te streven. Hierbij wordt in detail ingegaan op de verschillende managementcontrolemechanismen per controlegroep, het belonings- en sanctiesysteem, eventuele evoluties van het managementcontrolesysteem en de persoonlijke visies van zowel de zelfstandige artsen als het management over het managementcontrolesysteem dat in hun ziekenhuis toegepast wordt. Op basis van de literatuur van Jorissen en Roodhooft (2014) en Kirsch (1996) worden de managementcontrolemechanismen opgedeeld in vier groepen, namelijk actie- en gedragscontrole, resultaatcontrole, culturele, sociale en personeelscontrole en zelfcontrole. De data voor dit onderzoek worden verzameld aan de hand van een casestudy van twee algemene ziekenhuizen in Vlaanderen. In elk ziekenhuis worden vier interviews afgelegd, telkens met de algemeen directeur, de medisch directeur en twee zelfstandige artsen. De vier controlegroepen worden teruggevonden in de onderzochte ziekenhuizen. De theorie van Kirsch (1996), namelijk dat managers naast zelfcontrole ook andere formele controlemechanismen gebruiken, wordt bevestigd ondanks dat zelfcontrole de basis is voor het managementcontrolesysteem dat toegepast wordt op zelfstandige artsen. Het ene ziekenhuis gebruikt monetaire incentives en heeft zijn sanctiesysteem nog nooit toegepast, in tegenstelling tot het andere ziekenhuis waar het omgekeerde geldt. Daarnaast wordt een verschuiving van een financiële naar een kwaliteitsgerichte focus waargenomen. Deze paper kan aangewend worden door managers van andere ziekenhuizen om hun eigen managementcontrolesysteem aan een kritische blik te onderwerpen.