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Human Resource Management.

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Erfolgreiche Banken benötigen klare Personalstrategien, die auch die Personalentwicklung (PE) als Gesamtmodell begreifen – wenngleich es das PE-Konzept oder die PE-Strategie nicht gibt. Jede Genossenschaftsbank ist aufgerufen, ihre Strategie und ihr Konzept selbst zu entwickeln. Elke Schax stellt zunächst ein Modell der strategieorientierten PE unter besonderer Berücksichtigung der betrieblichen Weiterbildung dar. Auf der Basis dieses theoretischen Bezugsrahmens beleuchtet sie die Praxis in Genossenschaftsbanken anhand von über 1300 VR-Banken – bei einer Rücklaufquote von 31,20 %. Dabei stehen Ursachen- und Wirkungsanalysen auf die PE sowie die Frage, ob Personalentwicklung systematisch, konzeptionell und zukunftsorientiert durchgeführt wird, im Mittelpunkt der Arbeit. Die Autorin kommt zu dem Ergebnis, dass der Schwerpunkt der Personalentwicklung auf der betrieblichen Weiterbildung liegt, wobei dies deutlich stärker für kleinere Institute gilt. Nur wenige VR-Banken verfügen über eine PE-Strategie; obschon sich knapp ein Drittel entwicklungsbereit zeigt. Strukturänderungen und Fusionen begünstigen eine strategieorientierte Personalentwicklung.

Personnel management. --- Human Resource Management.

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Emotionen bilden die Motivations- und Handlungsgrundlage von Individuen und sind somit als Erklärungsvariable innerhalb von Führungsprozessen von elementarer Bedeutung. Diese Erkenntnis findet sich zunehmend auch innerhalb der Führungskräfteentwicklung wieder, wenn es etwa um die Förderung sozialer Kompetenzen geht. Fabian Y. Urban zeigt anhand differenzierter Studien, dass die Konsequenzen aus den empirischen und experimentellen Befunden zu Emotionen für die Entwicklung von Führungskräften fundamental sein können. Er präsentiert einen Überblick über die Rolle von Emotionen im Organisationskontext und berücksichtigt hierbei detailliert die dynamischen Umwelten von Unternehmen. Neben der Auswertung von Kompetenzmodellen führender deutscher Unternehmen diskutiert er alternative Führungsmodelle und erweitert die Informationsbasis durch eine qualitative Befragung von 20 Personal- und Führungsexperten. Auf Grundlage der gewonnen Erkenntnisse definiert der Autor unter Berücksichtigung quantitativer Daten die Relevanz von Emotionen als Steuerungsparameter in Arbeits- und Führungsprozessen. Weiterhin zeigt er, dass der kompetente Umgang mit Emotionen für Führungskräfte eine erfolgskritische Fähigkeit darstellt.

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Laut einer Umfrage des Verbandes der Redenschreiber deutscher Sprache (VRdS) sehen 78 Prozent der befragten Unternehmen die Rede als ein wichtiges Instrument unternehmenspolitischer Arbeit (83 Prozent) sowie ein Instrument der Kommunikation (76 Prozent). Auch als Führungsinstrument und als Marketinginstrument (70 Prozent) messen Unternehmen der Rede große Bedeutung. Die Reden werden meistens vom Vorstandsvorsitzenden (49%) und von den übrigen Vorstandsmitgliedern gehalten (44%); der Anteil von Bereichs- und Abteilungsleitern beträgt dagegen nur 6% (Bazil 2002, S. 5). Somit sind Reden auch das am meisten vom Vorstand selbst eingesetzte PR-Instrument. Die Rede als Führungsinstrument bekommt noch mehr Gewicht, wenn man bedenkt, dass die Reputation des CEO zu 50 Prozent für das Unternehmensimage verantwortlich ist (idw 2004). Ein gutes Firmenimage und ein hohes Ansehen des Vorstandsvorsitzenden verstärken sich gegenseitig, und umgekehrt schadet der schlechte Ruf eines CEO dem Ansehen des Unternehmens. Das gilt für Großunternehmen genauso wie für mittelständische und kleine. Ein Grund mehr, um das Instrument Rede für sich neu zu entdecken und es wirkungsvoller einzusetzen – in der internen und externen Kommunikation. Die rhetorische Sicht der Rede allein reicht nicht aus, um dieses Instrument voll zu nutzen. Der immanente Ansatz muss daher durch einen kontextualen Ansatz ergänzt werden. Das Buch, das Reden aus Sicht der Unternehmensidentität und der integrierten Kommunikation betrachtet, soll einen Beitrag dazu leisten.

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Unternehmensleistung setzt sich aus der Summe an individuellen Leistungen aller Mitarbeiter zusammen. Doch die Anstrengungen zur Optimierung des Unternehmenserfolgs konzentrieren sich meist auf immer komplexere Performance- Management-Systeme und lassen den Menschen, dessen Leistung damit gesteuert werden soll, weitgehend unberücksichtigt. Auf der Basis von Expertengesprächen in 40 Großunternehmen und umfangreichen Mitarbeiterbefragungen zeigt Nils Pleier, dass deutlich weniger Probleme mit Performance-Measurement-Systemen (PMS) selbst auftreten als vielmehr an der Schnittstelle von System und Mensch, d.h. es sind meist anwenderspezifische Schwierigkeiten mit denen Unternehmen zu kämpfen haben. Weniger komplexe und transparente PMS-Instrumente sowie eine stärkere Einbindung der Mitarbeiter und eine intensivere Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sind wesentliche Erfolgsfaktoren für Unternehmen. „Basierend auf dem fundierten Datenmaterial leitet der Verfasser zu einem zentralen Handlungsfeld der Personalarbeit [...] klare Handlungsempfehlungen für die Praxis ab.“ Thomas Sattelberger, Personalvorstand und Arbeitsdirektor, Deutsche Telekom AG.

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