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L’hôpital est en mutation permanente, ses missions sociales sans cesse à réajuster et à redéfinir et la contrainte financière est de plus en plus pressante. Les multiples réformes traduisant, d’une part, la volonté des pouvoirs publics de garantir l’accès aux soins pour tous et d’autres part, d’impliquer largement le secteur de la santé dans la dynamique visant à améliorer la qualité de vie de l’ensemble des citoyens, ont induit de profondes mutations durant ces dernières années au sein du paysage hospitalier.
L’hôpital des années 70 s’inscrivait d’avantage dans un modèle organisationnel bureaucratique de type professionnel (MIntzberg, 1990) où le mécanisme de coordination privilégié est la standardisation des qualifications de ses travailleurs. La décennie des années 80 a constitué une période de transformations majeures car cette organisation n’encourageait ni la collaboration, ni l’adaptation ou l’innovation. Ce modèle de bureaucratie offrait au corps médical tant la gestion des soins que sa participation à celle de l’établissement. Mais l’hôpital se trouvait de plus en plus confronté aux réalités d’une entreprise.
Nous sommes alors revenus depuis la fin des années 80 sur cette structure qui n’est plus adéquate à l’heure où une collaboration accrue au sein des plateaux techniques de soins est indispensables aux établissements de soins.
La modernisation des hôpitaux prône donc une amélioration de la coordination entre les acteurs de l’hôpital mais vise aussi à une certaine rationalisation du monde hospitalier à travers une organisation des compétences médicales que l’on souhaite à la fois plus efficace et plus efficiente. L’administration de l’hôpital revient à des gestionnaires formés à cet effet. Et là où la prise en charge des patients se réalisait sur une base verticale des compétences bien définies, la modernisation de l’hôpital propose une prise en charge plus intégrée, basée sur la multidisciplinarité et la continuité des soins entre les différents intervenants, voir entre les différentes structures hospitalières.
Il s’agit, en fait, de « passer d’une départementalisation basée sur l’offre des soins à un regroupement basé sur la demande des patients. L’objectif est d’inclure dans le processus de soins l’ensemble des compétences nécessaires au traitement de la pathologie, de manière à transcender les structures fonctionnelles verticales de l’hôpital.
Les établissements de soins sont donc devenus le théâtre de restructurations, de recompositions, de réorganisation en pôles et de mutation des instances. Par la redistribution des responsabilités, des rôles et des fonctions qu’elle provoque, cette refonte induit de nouvelles règles, de nouvelles interdépendances entre les acteurs, les services et les unités de soins. On parle aujourd’hui d’une nécessité de travailler en transversabilité. Comme le disait Mintzberg (1997), nous devons tendre vers davantage de collaboration : « From fragmentation to collaboration ».
Car la survie de l’hôpital passe par un équilibre financier qui lui-même est fonction de l’efficience de l’hôpital dans sa production de services (journées d’hospitalisation, analyses de laboratoire…), mais également de l’efficience des médecins au niveau de l’utilisation de ces services. Cette évolution dans la prise en charge des patients traduit avant tout une volonté de favoriser le travail d’équipe pour faire face au cloisonnement.
Le défi managérial actuel concerne donc l’intégration et l’assimilation des outils de modélisation et de stimulation nécessaires à l’identification des problématiques, à la modélisation des processus, à la maîtrise et à l’optimalisation des flux, au pilotage de la performance.
Il s’agira, dés lors, d’optimaliser le « parcours du patient » au travers de l’hôpital, structuré en départements et services plus ou moins autonomes. Pour ce faire, on va placer le patient au centre de l’organisation hospitalière, et non plus l’équipe soignante ou les services, et veiller à aménager de façon optimale les actions entreprises par toutes les disciplines pour les soins, pour un diagnostic ou une procédure particulière.
Ce concept est à la clef de ce que l’on appelle aujourd’hui « les itinéraires cliniques », dont nous pouvons d’ores et déjà donner une définition : un ensemble de méthodes et d’instruments pour mettre d’accord les membres d’une équipe pluridisciplinaire et interprofessionnelle sur les tâches à accomplir pour une population de patients spécifique. C’est la concrétisation d’un programme de soins dans le but de garantir une prestation de soins de qualité et efficiente.
Dans cette optique, les Cliniques universitaires Saint-Luc, grâce à l’initiative du médecin responsable de l’unité de chirurgie colorectale (Prof. A. Kartheuser), ont mise en place depuis avril 2007 l’itinéraire clinique « Fast track » ou réhabilitation rapide après chirurgie colorectale.
Si l’objectif est de tendre vers plus de qualité et d’efficience, cette nouvelle manière d’aborder le parcours hospitalier induit par ailleurs, des modifications dans l’organisation de la production, directement liée aux soins.
Il nous a, dés lors, été demandé d’évaluer la satisfaction du personnel assurant la prise en charge des patients admis pour une chirurgie colorectale lors de la mise en place de l’itinéraire clinique « Fast reack », afin d’apprécier si le personne, lui, s’adapte aisément à ces changements organisationnels.
Il n’est malheureusement plus possible de réaliser une mesure précédant l’implantation afin d’en faire une comparaison «avant-après ». Nous ne confrontons pas non plus cette prise en charge spécifique aux prises en charge « conventionnelles » étant donné le biais de sélection (le programme d’adresse à des patients en « bonne forme », souhaitant reprendre rapidement leur activité et dont le contexte socio-familiale est favorable) et le biais lié à la diversité des pathologies à l’origine de l’hospitalisation.
Nous formulons dés lors notre question de départ comme suit : « Quel est le degré de satisfaction du personnel prenant en charge les patients admis dans le programme « Fast track » ? ».
L’objectif de ce travail est de mettre en exergue le degré de satisfaction et les éventuels points d’insatisfaction inhérent à la nouvelle prise en charge. Nous souhaitons avance, si il ya a lieu, des pistes d’amélioration à mettre en place afin d’augmenter le contentement du personnel impliqué dans ce projet.
Nous pouvons à priori imaginer que, s’il est question d’augmenter l’efficience du personnel et des processus, il s’agit fort probablement d’une intensification de la charge de travail, au risque de déplaire au personnel qui fait déjà face à une quantité de travail conséquente.
A contrario, le changement organisationnel amené par l’implantation du nouvel itinéraire clinique obligerait à une clarification des rôles de chacun, réduisant l’éventuel malaise induit par l’ambigüité des rôles dans l’organisation hospitalière.
Nous pouvons également nous supposer que l’accélération du processus du guérison qui peut être obtenue par cette approche multi-modale nécessite, de la part de chaque intervenant, un certain changement qui sera sans doute vécu de diverses façons.
Mais nous ne prétendons pas, grâce à ce travail, être capable d’apporter, in fine, des réponses sans équivoque aux problèmes qui seront peut-être soulevé&s, mais bien d’amener des pistes pour avancer vers un « mieux ».
Colorectal Surgery --- Nurses --- Job Satisfaction
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La question de la conception du sens que l’on peut trouver et donner à son travail au sein d’une équipe d’imagerie médicale se pose de façon pertinente.
Comment et où trouver du sens à cette recherche effrénée de productivité et de rentabilité ?
Le personnel soignant vis dans l’esprit de l’aide et de l’amélioration de l’état de santé des êtres humains.
pour ces membres du personnel, la qualité des soins, le temps passé à communiquer avec un patient, les échanges aussi bien verbaux que gestuels qui permettent de désangoisser une personne, les explications fournies sont autant d’instants capitaux pour leur profession.
Les possibilités actuelles de rencontrer ces moments sont devenues quasi inexistantes, et le personnel souffre de ce manque d’humanité.
Le temps de réalisation et d’acquisition des examens par scanners est tellement rapide que les patients doivent se suivre sans discontinuer et sans interruption.
il est devenu évident que ces notions sociales et psychologiques ne font plus partie de la vie professionnelle quotidienne, et qu’il faut donc trouver d’autres intérêts à ce type de travail pour lui redonner un sens.
L’idée de faire passer un questionnaire reprenant les 14 critères étant admis comme donnant chacun professionnellement un certain sens au travail nous a donc semblée intéressante.
Quels sont ceux qui seraient bien côtés et admis comme indubitablement présents, et à retenir.
Et d’autres part, quels seraient les grands absents à revaloriser et développer au fil des années ?
Radiology Department, Hospital --- Job Satisfaction --- Motivation
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Teacher mobility --- Teachers --- Training of --- In-service training --- Job satisfaction
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Le patron d’une grande entreprise d’employés de bureau nous a posé un jour la question de savoir si le fait d’avoir envisagé massivement des travailleurs allemands habitant à plus de 100 km du lieu de travail pouvait justifier une brusque augmentation du taux d’absentéisme. Celui-ci était passé de 3,4 % à 10 %en un an et apparemment il s’agissait d’absences répétées de courte durée.
En interrogeant d’autres employeurs sur ce sujet, nous avons recueilli les mêmes impressions (sans que cela soit la règle), et même certains d’entre eux nous ont dit qu’ils estimaient qu’en plus de l’absentéisme, le turn-over était plus grand chez les salariés obligés de faire de long trajets journaliers.
L’absentéisme est déterminé par de nombreux facteurs, comme la maladie, l’insatisfaction vis-à-vis du travail et de ses conditions, la situation familiale, l’implication dans des activités hors travail… et pour la plupart des analystes du monde du travail, l’absentéisme de courte durée est un signe d’usure morale, de démotivation, de désengagement et de dysfonctionnement. En plus, d’après certaines statistiques (OMS, 2004), 50 % de journées d’absence seraient imputable au stress (Communiqué de presse EURO 14/04).
La quatrième enquête de la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail s’est penchée sur la question de l’absentéisme lié aux problèmes de santé. D’après ses statistiques (2005), le Luxembourg se situe en 5ème position parmi les pays de l’Europe, avec 33 % des travailleurs présentant des jours d’absence au travail pour causes de santé et une moyenne annuelle de ces absences de 15 jours/an/travailleur.
Dans ce contexte, serait-il possible d’imaginer que les gens qui font de long trajets journaliers entre leur domicile et leur travail s’absentent plus souvent car plus stressés, plus en souffrance que ceux qui habitent près de leur lieu de travail.
Nous n’avons pas de statistiques précises sur l’absentéisme et ses causes chez les frontaliers du Luxembourg, et cela fera peut-être l’objet d’une étude ultérieure, mais l’hypothèse que nous posons dans un premier temps est : « Y a-t-il une relation entre la longueur et la pénibilité des trajets et le bien être au travail ? »
En consultant d’autres publications, il apparaît que dans certains pays plus touchés par le phénomène, les longs trajets sont considérés depuis longtemps comme une source de stress et d’insatisfaction. Ainsi, en Californie, depuis 1990, le Prof. Novaco de l’Université d’Irvine, a mis en évidence l’existence d’un taux plus élevé de troubles de l(humeur, de douleurs thoraciques et d’insatisfaction concernant l’environnement de vie des travailleurs effectuant de long trajets dans des conditions de trafic très dense. Il continue d’ailleurs d’analyser l’évolution de ce phénomène et en le contractant il s’est montré très intéressé par notre étude et ses résultats.
D’autres pays comme le Canada ou l’Angleterre ont publiés des enquêtes qui montrent une relation étroite entre le fait d’effectuer de longs trajets domicile-travail et l’apparition de manifestations de stress.
Au Luxembourg, aucune étude de ce type n’a encore été effectuée, mais en ayant déjà discuté ce sujet dans certaines entreprises, lors d’une première approche, aussi bien les patrons que les salariés se sont montrés très enthousiastes à l’idée d’analyser de plus près ce problème et surtout désireux de voir apparaître des solutions concrètes afin d’améliorer une situation qu’ils disent subir tous les jours.
Il faut souligner aussi que le problème de l’absentéisme dans les entreprises est d’autant plus sensible au Luxembourg, que les patrons prennent en charge les arrêts maladie pendant les 13 premières semaines de la survenue de la maladie et que cette situation existante jusqu’ici seulement pour les employés privés, va se généraliser avec la nouvelle législation concernant la statut unique à tous les assurés et donc va intéresser toutes les entreprises à partir du 1 janvier 2009.
Afin de contrebalancer la charge totale globale supplémentaire des employeurs résultant de l’introduction de la continuation de la rémunération, le gouvernement luxembourgeois a prévu la mise en place d’un système de compensation qui repose sur plusieurs piliers comme l’intervention financière de l’état, la création d’une mutualité des entreprises, l’établissement d’un bilan intermédiaire, amis aussi la maîtrise de l’absentéisme.
A cet effet, le gouvernement a invité les partenaires sociaux à déterminer les causes exactes des absences et de responsabiliser tous les acteurs pour agir sur les causes de l’absentéisme.
Personal Satisfaction --- Job Satisfaction --- Stress, Physiological --- Stress, Psychological --- Occupational Medicine --- Work
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Teacher mobility --- Teachers --- Teachers --- Teachers --- Training of --- In-service training --- Job satisfaction
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Job satisfaction --- Personnel management --- Psychologie industrielle --- Analyse organisationnelle --- Management --- Personnel --- Personnel (entreprise) --- Performance professionnelle --- Motivation professionnelle --- Travail --- Satisfaction au travail --- Conditions de travail --- gestion du --- attitude envers
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Teachers --- Faculty (Education) --- Instructors --- School teachers --- Schoolteachers --- School employees --- Psychology. --- Job satisfaction --- North Carolina Center for the Advancement of Teaching. --- North Carolina. --- NCCAT
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In De drie symptomen van een rotbaan neemt Patrick Lencioni plezier in het werk onder de loep. Wat voor de een een goede baan is, is voor een ander een slechte carrie stap. Een rotbaan daarentegen, is voor iedereen even erg. Volgens Lencioni kun je een rotbaan herkennen aan drie symptomen: anonimiteit, irrelevantie en onmeetbaarheid. Als je maar een nummer bent in de grote groep werknemers voel je je anoniem, als je niet kunt zien wat het effect is van je werk, dan is het irrelevant en als je afhankelijk bent van wat anderen van je werk vinden omdat je zelf jouw bijdrage aan het succes van de onderneming niet kunt aflezen, dan is je werk onmeetbaar. Lencioni diept de mogelijkheden om dit op te lossen uit aan de hand van een parabel. Brian Bailey, een rijke en gepensioneerde ceo, besluit op een dag weekendmanager te worden bij een pizzatent. Hij treft daar een ongelukkig aantal werknemers aan en ontwikkelt een model om het werk weer leuk te maken. Binnen korte tijd is de pizzatent een plezierige werkplek. Aan het eind van het boek werkt Lencioni de punten uit de parabel verder uit in een kort en praktisch theoriegedeelte. De drie symptomen van een rotbaan is een inspirerendverhaal met een praktisch model om het geleerde direct in praktijk te brengen. Uitermate geschikt voor managers, of je nu een team van twee of honderd medewerkers aanstuurt, en eigenlijk ook voor iedereen die werkt.
Werk --- Geluk op het werk. --- Personnel management --- Industrial psychology --- Job satisfaction --- Career development --- Employee motivation --- Carrière Loopbaan --- Motivation (personnel) Motivatie (personeel) --- 366.41 --- leiding geven --- management --- personeelsbeleid --- Leidinggeven --- Management --- Arbeidsvreugde --- Personeelsmanagement --- Medewerkerstevredenheid
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Quality of work life --- Job satisfaction --- Employee fringe benefits --- Profit sharing --- Qualité de la vie au travail --- Satisfaction au travail --- Avantages sociaux --- Participation aux bénéfices --- Congresses --- Congresses --- Congresses. --- Congresses --- Congrès --- Congrès --- Congrès --- Congrès
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Employee motivation --- Job satisfaction --- Performance --- #SBIB:316.334.2A553 --- #SBIB:316.334.2A82 --- Competence --- Work --- Occupational satisfaction --- Work satisfaction --- Quality of work life --- Satisfaction --- Job enrichment --- Motivation in industry --- Work motivation --- Motivation (Psychology) --- Personnel management --- Psychology, Industrial --- Goal setting in personnel management --- Personeelsbeleid en loonbeleid, functieclassificaties --- Bijzondere arbeidsproblemen: ergonomie, arbeidsgeneeskunde, arbeidsbelasting, arbeidsongeschiktheid, burn-out
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