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La question de la conception du sens que l’on peut trouver et donner à son travail au sein d’une équipe d’imagerie médicale se pose de façon pertinente.
Comment et où trouver du sens à cette recherche effrénée de productivité et de rentabilité ?
Le personnel soignant vis dans l’esprit de l’aide et de l’amélioration de l’état de santé des êtres humains.
pour ces membres du personnel, la qualité des soins, le temps passé à communiquer avec un patient, les échanges aussi bien verbaux que gestuels qui permettent de désangoisser une personne, les explications fournies sont autant d’instants capitaux pour leur profession.
Les possibilités actuelles de rencontrer ces moments sont devenues quasi inexistantes, et le personnel souffre de ce manque d’humanité.
Le temps de réalisation et d’acquisition des examens par scanners est tellement rapide que les patients doivent se suivre sans discontinuer et sans interruption.
il est devenu évident que ces notions sociales et psychologiques ne font plus partie de la vie professionnelle quotidienne, et qu’il faut donc trouver d’autres intérêts à ce type de travail pour lui redonner un sens.
L’idée de faire passer un questionnaire reprenant les 14 critères étant admis comme donnant chacun professionnellement un certain sens au travail nous a donc semblée intéressante.
Quels sont ceux qui seraient bien côtés et admis comme indubitablement présents, et à retenir.
Et d’autres part, quels seraient les grands absents à revaloriser et développer au fil des années ?

Radiology Department, Hospital --- Job Satisfaction --- Motivation

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Le patron d’une grande entreprise d’employés de bureau nous a posé un jour la question de savoir si le fait d’avoir envisagé massivement des travailleurs allemands habitant à plus de 100 km du lieu de travail pouvait justifier une brusque augmentation du taux d’absentéisme. Celui-ci était passé de 3,4 % à 10 %en un an et apparemment il s’agissait d’absences répétées de courte durée.
En interrogeant d’autres employeurs sur ce sujet, nous avons recueilli les mêmes impressions (sans que cela soit la règle), et même certains d’entre eux nous ont dit qu’ils estimaient qu’en plus de l’absentéisme, le turn-over était plus grand chez les salariés obligés de faire de long trajets journaliers.
L’absentéisme est déterminé par de nombreux facteurs, comme la maladie, l’insatisfaction vis-à-vis du travail et de ses conditions, la situation familiale, l’implication dans des activités hors travail… et pour la plupart des analystes du monde du travail, l’absentéisme de courte durée est un signe d’usure morale, de démotivation, de désengagement et de dysfonctionnement. En plus, d’après certaines statistiques (OMS, 2004), 50 % de journées d’absence seraient imputable au stress (Communiqué de presse EURO 14/04).
La quatrième enquête de la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail s’est penchée sur la question de l’absentéisme lié aux problèmes de santé. D’après ses statistiques (2005), le Luxembourg se situe en 5ème position parmi les pays de l’Europe, avec 33 % des travailleurs présentant des jours d’absence au travail pour causes de santé et une moyenne annuelle de ces absences de 15 jours/an/travailleur.
Dans ce contexte, serait-il possible d’imaginer que les gens qui font de long trajets journaliers entre leur domicile et leur travail s’absentent plus souvent car plus stressés, plus en souffrance que ceux qui habitent près de leur lieu de travail.
Nous n’avons pas de statistiques précises sur l’absentéisme et ses causes chez les frontaliers du Luxembourg, et cela fera peut-être l’objet d’une étude ultérieure, mais l’hypothèse que nous posons dans un premier temps est : « Y a-t-il une relation entre la longueur et la pénibilité des trajets et le bien être au travail ? »
En consultant d’autres publications, il apparaît que dans certains pays plus touchés par le phénomène, les longs trajets sont considérés depuis longtemps comme une source de stress et d’insatisfaction. Ainsi, en Californie, depuis 1990, le Prof. Novaco de l’Université d’Irvine, a mis en évidence l’existence d’un taux plus élevé de troubles de l(humeur, de douleurs thoraciques et d’insatisfaction concernant l’environnement de vie des travailleurs effectuant de long trajets dans des conditions de trafic très dense. Il continue d’ailleurs d’analyser l’évolution de ce phénomène et en le contractant il s’est montré très intéressé par notre étude et ses résultats.
D’autres pays comme le Canada ou l’Angleterre ont publiés des enquêtes qui montrent une relation étroite entre le fait d’effectuer de longs trajets domicile-travail et l’apparition de manifestations de stress.
Au Luxembourg, aucune étude de ce type n’a encore été effectuée, mais en ayant déjà discuté ce sujet dans certaines entreprises, lors d’une première approche, aussi bien les patrons que les salariés se sont montrés très enthousiastes à l’idée d’analyser de plus près ce problème et surtout désireux de voir apparaître des solutions concrètes afin d’améliorer une situation qu’ils disent subir tous les jours.
Il faut souligner aussi que le problème de l’absentéisme dans les entreprises est d’autant plus sensible au Luxembourg, que les patrons prennent en charge les arrêts maladie pendant les 13 premières semaines de la survenue de la maladie et que cette situation existante jusqu’ici seulement pour les employés privés, va se généraliser avec la nouvelle législation concernant la statut unique à tous les assurés et donc va intéresser toutes les entreprises à partir du 1 janvier 2009.
Afin de contrebalancer la charge totale globale supplémentaire des employeurs résultant de l’introduction de la continuation de la rémunération, le gouvernement luxembourgeois a prévu la mise en place d’un système de compensation qui repose sur plusieurs piliers comme l’intervention financière de l’état, la création d’une mutualité des entreprises, l’établissement d’un bilan intermédiaire, amis aussi la maîtrise de l’absentéisme.
A cet effet, le gouvernement a invité les partenaires sociaux à déterminer les causes exactes des absences et de responsabiliser tous les acteurs pour agir sur les causes de l’absentéisme.

Personal Satisfaction --- Job Satisfaction --- Stress, Physiological --- Stress, Psychological --- Occupational Medicine --- Work

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Job satisfaction --- Personnel management --- Psychologie industrielle --- Analyse organisationnelle --- Management --- Personnel --- Personnel (entreprise) --- Performance professionnelle --- Motivation professionnelle --- Travail --- Satisfaction au travail --- Conditions de travail --- gestion du --- attitude envers

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In De drie symptomen van een rotbaan neemt Patrick Lencioni plezier in het werk onder de loep. Wat voor de een een goede baan is, is voor een ander een slechte carrie stap. Een rotbaan daarentegen, is voor iedereen even erg. Volgens Lencioni kun je een rotbaan herkennen aan drie symptomen: anonimiteit, irrelevantie en onmeetbaarheid. Als je maar een nummer bent in de grote groep werknemers voel je je anoniem, als je niet kunt zien wat het effect is van je werk, dan is het irrelevant en als je afhankelijk bent van wat anderen van je werk vinden omdat je zelf jouw bijdrage aan het succes van de onderneming niet kunt aflezen, dan is je werk onmeetbaar. Lencioni diept de mogelijkheden om dit op te lossen uit aan de hand van een parabel. Brian Bailey, een rijke en gepensioneerde ceo, besluit op een dag weekendmanager te worden bij een pizzatent. Hij treft daar een ongelukkig aantal werknemers aan en ontwikkelt een model om het werk weer leuk te maken. Binnen korte tijd is de pizzatent een plezierige werkplek. Aan het eind van het boek werkt Lencioni de punten uit de parabel verder uit in een kort en praktisch theoriegedeelte. De drie symptomen van een rotbaan is een inspirerendverhaal met een praktisch model om het geleerde direct in praktijk te brengen. Uitermate geschikt voor managers, of je nu een team van twee of honderd medewerkers aanstuurt, en eigenlijk ook voor iedereen die werkt.

Werk --- Geluk op het werk. --- Personnel management --- Industrial psychology --- Job satisfaction --- Career development --- Employee motivation --- Carrière Loopbaan --- Motivation (personnel) Motivatie (personeel) --- 366.41 --- leiding geven --- management --- personeelsbeleid --- Leidinggeven --- Management --- Arbeidsvreugde --- Personeelsmanagement --- Medewerkerstevredenheid

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Employee motivation --- Job satisfaction --- Performance --- #SBIB:316.334.2A553 --- #SBIB:316.334.2A82 --- Competence --- Work --- Occupational satisfaction --- Work satisfaction --- Quality of work life --- Satisfaction --- Job enrichment --- Motivation in industry --- Work motivation --- Motivation (Psychology) --- Personnel management --- Psychology, Industrial --- Goal setting in personnel management --- Personeelsbeleid en loonbeleid, functieclassificaties --- Bijzondere arbeidsproblemen: ergonomie, arbeidsgeneeskunde, arbeidsbelasting, arbeidsongeschiktheid, burn-out