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Safety-net : c’est un filet de sécurité, le dernier maillon en place de la chaîne des soins défaillante sur lequel on compte pour pallier aux manquements et dans cette optique, les urgences sont bien le dernier recours.
Gate-keeper : correspond à la porte d’entrée, c’est un vecteur d’hospitalisation et de soins dont on rentabilisa au maximum les infrastructures. « Si je n’ai pas de réponse à ma demande de soins dans le programmé, j’ai une réponse qui me satisfait aux urgences ».
Ces deux pôles nécessitent de s’articuler sur deux axes, la permanence et la polyvalence ; ce qui explique le succès croissant de l’urgentiste auprès de la population. En effet, l’urgence est le « fusible » des soins de santé ; par conséquent il est aussi le « by pass » de l’offre des soins programmés !
Une population vieillissante, une espérance de vie qui s’allonge, des durées de séjours qui, elles, doivent diminuer avec un renforcement de l’activité ambulatoire, expliquent notamment l’activité croissante des services d’urgences. Ces différents facteurs additionnels sur une population plus âgée et plus fragile sans parler de la détresse sociale grandissante amènent une utilisation des urgences plutôt que le recours aux soins programmés. Si on rencontre deux problèmes plutôt que voir deux spécialistes à deux rendez-vous, on trouve tout au supermarché des urgences.
Contrairement aux unités de soins, le service d’urgence est un service ouvert avec une prise en charge des épisodes aigus sans pouvoir suivre l’évolution de la guérison des patients. L’activité au sein du service des urgences est imprévisible et non planifiable ; en effet, un afflux massif de patient peur engorger le service très peu de temps. Il ne faudrait pas non plus négliger l’aspect « agressivité » omniprésent aux urgences : rien ne va assez vite, chaque patient pris séparément pense que son cas est le plus urgent à soigner.
Nous pourrions tout d’abord nous demander pourquoi mesurer le degré de satisfaction des besoins et des attentes des patients-clients et d’autres acteurs tels que les médecins généralistes. Ainsi, elle doit aider l’établissement à définir des priorités d’action en matière de qualité au sein du service des urgences. Elle permet aussi de mesurer l’efficacité des démarches entreprises et de mobiliser le personnel autour de la recherche de la qualité. Elle peut aider à définir des axes de différenciation vis-à-vis de la concurrence.
Nous pourrions également nous poser la question du pourquoi du médecin généraliste. Actuellement, le malaise des médecins généralistes est perceptible. Ils l’on fait savoir en descendant dans les rues et en criant leur désillusion contre la société et les autorités politiques. Les revendications sont certes d’ordre financier mais pas uniquement. En effet, le médecin généraliste voudrait être reconnu et apprécié en tant que spécialiste, mais alors comme spécialiste de la première ligne. Heyrman et Pestieux proposent un cadre, celui d’un échelonnement moderne où le médecin généraliste ne serait pas le référent obligé au spécialiste, mais bien comme le coordinateur et le coach du patient pour toutes les décisions médicales importantes, même lorsque celle-ci sont proposées par un spécialiste. Le médecin généraliste européen demande la reconnaissance et l’estime pour sa propre approche médicale qui n’est pas basée sur une grande connaissance profonde de tous les aspects du patient.
Le malaise des médecins généralistes semble être compris par les autorités fédérales qui réalisent une campagne de sensibilisation dans les médias, devant être le départ d’une modification de l’image médiatique du généraliste.
Depuis 1964, les autorités ont essayé de rectifier les dérives financières du système de santé belge. La liste des mesures prises est très longue et leurs résultats demandent souvent du temps pour être significatifs. Au vu de ces difficultés, le concept d’économie médicale fait son apparition ainsi que celui de l’hôpital entreprise. Les décideurs traitent ce secteur comme une industrie lourde qui occupe près de 10 % de la population active et représente, pour les hôpitaux, un budget en 1995 de 3.490.600.000 euros. Par ailleurs, dés les années 80, une politique de désengagement et d’économies drastiques fut mise en place par le pouvoir fédéral. Les conséquences de cette politique se marquent actuellement, au niveau des hôpitaux, par une baisse du déficit de 56 % à 42 % et une hausse de productivité de 1,8 % ; mais aussi, au niveau des collectivités locales, par une charge financière de l’aide sociale de plus en plus lourde, ce qui augmente les risques de dualisation de la société.
En ce qui concerne les retards de paiement dus notamment à la détresse sociale, l’étude réalisée cette année par le Journal du médecin montre que près de la moitié des médecins généralistes sont confrontés à un payement différé par leurs patients ; un quart du corps médical estime ne devoir exceptionnellement ou jamais faire face à cette attitude.
Par contre, le malade qui est aussi un citoyen, a de plus en plus souvent le sentiment d’un système fragmenté, peu lisible et dont la cohérence lui échappe. Son insatisfaction semble avoir augmenté, ou du moins elle s’exprime plus ouvertement au cours des dernières décennies alors que, paradoxalement, il n’a jamais été l’objet d’autant de soins.
Le processus ainsi engagé conduit à une croissance des coûts à la santé plus importante que celle de la richesse nationale ; Cette question d’actualité fait peser une réelle menace sur l’avenir de l’Etat-providence face à des exigences nationalistes et économiques qui visent à son démantèlement.
LA solidarité nationale, voulue dans les fondements de la sécurité sociale, pourra-t-elle continuer à s’exercer face à des soins de santé de plus en plus coûteux ?
Saurons-nous défendre en tant que citoyen les acquis démocratiques ? Pourrons-nous maintenir une équité ?
Les politiques de santé devraient donc se donner pour objectif non pas uniquement le développement de nouvelles technologies, la maîtrise des coûts sanitaires et l’adoption par les individus de comportements sains, mais plus largement, l’investissement dans l’amélioration du lien social. En effet, peut-être faut-il revenir à l’essentiel : privilégier la relation de qualité entre les différents intervenants et permettre que l’hôpital soir au service du patient et non l’inverse. Cela implique la nécessité d’analyser les besoins réels de la demande hospitalière et la possibilité de repenser structurellement et culturellement nos vieilles organisations hospitalières.
Il faut garder à l’esprit que nous étudions un service du secteur non-marchand très spécifique auquel chacun d’entre nous peut se voir contraint de faire appel un jour ou l’autre, pour des raisons qui sont indépendantes de notre volonté. Chacun doit donc s’en accommoder et adopter un comportement d’achat qui se résume pratiquement à des attitudes plus ou moins favorables vis-à-vis du soignant. Le soigné, qui tient la place de consommateur, voit ses capacités d’action et de décision limitées au cours du processus d’achat.
Les entreprises publiques, aujourd’hui soumises à une âpre concurrence et à une remise en cause de l’originalité de leur statut, sont amenées à reconsidérer l’importance du contact avec le client et la valeur de sa satisfaction. La légitimité économique et sociale des entreprises publiques, et donc leur survie, dépend en effet étroitement tant de leur rentabilité économique que de la perception par leur clientèle de la qualité et de l’efficacité du service qu’elles offrent.
L’objectif à atteindre vise la qualité du service rendu et également la manière dont cette qualité est envisagée dans le marketing de service.
Ce mémoire, qui s’inscrit dans le cadre général de l’image de l’hôpital auprès de ses publics, a pour intention d’aider le décideur hospitalier à améliorer la réponse que fournit son service des urgences face aux besoins sanitaires existant au sein de la population couverte par le bassin de desserte hospitalier. L’aide prend la forme d’une investigation exploratoire qualitative. Cette enquête est une première approche des médecins généralistes en tant qu’experts et utilisateurs du service et elle essayera de comprendre comment l’hôpital est perçu par certains de ses utilisateurs. De nos jours, une organisation de services ne peut se permettre d’ignorer le concept de la qualité. Les clients sont de plus en plus sollicités, de plus en plus exigeants et changeants parce que, dans presque tout les domaines, l’offre excède la demande. Par conséquent, aujourd’hui le patient, pour faire le choix d’un service d’urgences basera son choix, notamment sur la satisfaction qu’il pourra en retirer. La qualité d’un service est devenu un impératif pour toute institution hospitalière.
La médecine d’urgence peut-être définie par la prise en charge diagnostique et thérapeutique initiale et l’orientation appropriée de toutes les situations médicales non prévues. Cette activité se caractérise par la disponibilité ainsi que par la diversité des lieux et des situations d’intervention et les connaissances techniques et organisationnelles qu’elle requiert. Les services d’urgences ont un triple rôle : examiner sans discrimination et sans rendez-vous tous les patients qui se présentent à eux, évaluer le plus précisément possible leur état de santé et mettre immédiatement en œuvre les traitements adaptés.
L’évaluation des services d’urgences repose entre autres sur la présence d’un certain nombre d’équipements. Les hôpitaux ne remplissant pas les conditions requises sont incités à se reconvertir ou à fermer leur service. L’effet de qualification se traduit ici par le fait suivant : la concentration d’un certain nombre d’équipements ou de médecins permet de considérer l’hôpital comme apte à effectuer certaines prises en charge.
Les urgences sont des services souvent marginalisés : il a été fréquemment constaté le rejet de l’hôpital pour lé médecine polyvalente des urgences. La prise en charge globale des patients des urgences et une fuite vers une hyper-spécialisation de la médecine ont été un obstacle pour les urgences. Ainsi, l’organisation des urgences est difficile dans la communauté. Le service des urgences reste réellement un service marginal, tant la culture hospitalière que parfois dans son existence propre à l’hôpital car il existe peu de compliance des autres services à leur égard. Bref, il faut décloisonner les urgences. L’hôpital et le monde médical sont peur enclins à admettre les urgences. En effet, l’urgence perturbe, déstabilise la mécanique de l’industrie, elle n’est pas aimée car imprévisible et non planifiable, c’est l’ennemi de toute organisation.
La mission d’un service d’urgence avant de fonctionner doit être préalablement définie clairement selon deux pôles d’activités

Job Satisfaction --- Physicians, Family --- Emergency Service, Hospital

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La profession infirmière est en question depuis plusieurs années : des termes tels que « pénurie », « revalorisation », « décalage entre l’image perçue de la profession et la réalité du terrain » sont constamment utilisés dans la littérature. Par ailleurs, les institutions hospitalières éprouvent de plus en plus de difficultés à attirer des praticiens de l’art infirmier (PAI) compétents et à les garder dans leur institution. Les Cliniques Universitaires Saint-Luc ne font pas exception, leur taux de rotation des PAI est de 10%, ce qui est similaire à ce qui est observé dans les hôpitaux bruxellois (Stordeur et D’hoore, 2003).
Parallèlement à ce questionnement infirmier, les hôpitaux doivent faire face à des réalités budgétaires de plus en plus contraignantes. Pour y répondre, les Cliniques Universitaires Saint-Luc ont dû mettre en place un plan de redressement financier dénommé « le plan Cap Vert ». Ce plan porte sur toute l’institution et peut donc avoir un impact tant positif que négatif sur l’ensemble du personnel infirmier.
L’évaluation de l’impact du plan Cap Vert est au centre du présent travail :
- L’analyse de l’impact de ces changements sur l’intention des PAI de rester au sein de l’institution sera menée par Valérie Grimmiaux.
- L’analyse de l’impact de ces changements sur le départ effectif des PAI de cette institution sera menée par Justine Migeotte.
Il nous a été conseillé de travailler ensemble sur la partie théorique (chapitre 1 et 2), les deux sujets étant étroitement liés, et d’ensuite analyser individuellement nos sujets dans la partie pratique (chapitre 3 et 4).
Rapidement, nous nous sommes rendues compte que les thématiques du changement organisationnel et de l’intention de rester ou de quitter effectivement l’institution devaient être étudiées au travers des concepts d’implication et de satisfaction.
La première partie de ce travail aura pour objectif de comprendre le questionnement de la profession infirmière : pourquoi les politiques de rétention des PAI doivent-elles être au centre des préoccupations des institutions hospitalières ? La deuxième partie de ce travail visera à expliciter le cadre théorique que nous allons suivre pour analyser notre problématique : Quels liens définir entre changement organisationnel et intention de rester/départ effectif ? La troisième partie s’attachera à décrire la méthode que nous allons utiliser pour répondre à notre question de départ. De façon pratique, nous avons décidé de nous intégrer dans une enquête en cours qui étudie les raisons pour lesquelles le personnel infirmier à tendance à quitter prématurément la profession (enquête NEXT). Il s’agit d’une étude quantitative, longitudinales qui a lieu actuellement en Europe. Son objectif est d’analyser les causes du départ prématuré des infirmières de leur profession. En Belgique, l’étude NEXT est pilotée par Monsieur le professeur W. D’hoore et Madame le docteur S. Stordeur que ce soit au niveau des institutions hospitalières, des maisons de repos ou maisons de repos et de soins ainsi qu’au sein des services de soins à domicile.
Les résultats seront explicités dans la quatrième partie. En guise de conclusion, nous tâcherons de mettre en exergue les actions à mettre en place pour améliorer la politique de rétention des PAI au sein des Cliniques Universitaires Saint-Luc.

Nursing Staff, Hospital --- Job Satisfaction --- Hospitals, University --- Personnel Administration, Hospital

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Employee motivation --- Job satisfaction --- Personnel --- Satisfaction au travail --- Motivation

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Customer loyalty programs. --- Human capital. --- Employee motivation. --- Fidélisation --- Ressources humaines --- Personnel --- Motivation --- Management --- Job Satisfaction

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