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Management audit --- Controllership

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Cette approche nous a séduits, nous nous sommes donc intéressées à l’opportunité d’appliquer ce type d’outil dans notre institution ; notre hypothèse de travail est la suivante :
»L’utilisation de l’entretien de fonctionnement par l’infirmier(e) en chef est un outil de management qui favorise la satisfaction du personnel soignant ».
D’après nous. L’entretien de fonctionnement est envisagé plus comme outil plutôt qu’une solution dans la mesure où il va permettre de détecter les besoins et les potentiels chez le subordonné. De plus, il va également permettre des échanges d’informations, des assemblages d’idées, des réflexions et des remises en question tant sur le fonctionnent du supérieur hiérarchique que du subordonné, mais il s’agit d’une aide précieuse qui profitera autant au supérieur qu’au subordonné pour éclaircir des malentendus, des incompréhensions et trouver des propositions (par exemple : les formations). Le responsable pourra alors plus facilement prendre des mesures concrètes dans ces domaines dés lors qu’il connaîtra aussi le point de vue et les alternatives proposées par ses collaborateurs. La relation d’échange qui coexistera entre le supérieur hiérarchique et son subordonné ne pourra être que bénéfique pour l’équipe et l’unité. En effet, la relation prendra une dimension plus humaine où les valeurs de chacun seront prises en considération. De plus, chacun se reconnaîtra comme l’élément essentiel et complémentaire au bon fonctionnement du service.
Dans le cadre de notre recherche empirique, nous sommes partis, au travers d’une littérature nationale et internationale, à la recherche des fondements des méthodes d’appréciation du travailleurs par le supérieur hiérarchique.
C’est pourquoi nous décrirons l’évolution de ces rapports au travers de deux courants de pensées : l’approche par le biais du taylorisme et l’approche sociale et managériale par le biais des relations humaines.
Si ces deux grands courants de pensées mènent à une évolution dans la méthode d’appréciation, ils induisent parallèlement une évolution du rôle de cadre. Nous aborderons également ce point.
Ensuite, nous ferons le point sur l’entretien de fonctionnement, qui est l’objet de notre étude, nous développerons le cadre légal dans lequel il s’inscrit, ses différents objectifs et les différents secteurs d’applications. Notre dernier point sera consacré à développer la variable dépendante, à savoir la satisfaction au travail.
Dans le cadre de notre recherche pratique, la méthodologie a consisté à réaliser une étude exploratoire dans deux institutions hospitalières afin de mesurer la satisfaction du personnel soignant face à l’utilisation de l’entretien de fonctionnement par l’infirmier(e) en chef. Nous avons opté pour une analyse quantitative. Pour ce faire, nous avons élaboré un questionnaire constitué de questions fermées, contenant des affirmations descriptives dans la relation supérieur-subordonné et qui répondent aux objectifs de l’entretien de fonctionnement.
Nous avons donc soumis le questionnaire à ces deux institutions hospitalières dont l’une pratique les entretiens de fonctionnement depuis 1997 et l’autre, dans laquelle nous travaillons, ne les met pas en application. Ainsi, nous avons pu comparer le niveau de satisfaction du personnel soignant des deux institutions et déterminer si l’utilisation de l’entretien de fonctionnement à une influence sur la satisfaction du personnel soignant. Les dix années d’expériences professionnelle que nous avons exercée dans le domaine du nursing nous ont permises de travailler dans diverses institutions et disciplines hospitalières et donc avec différents chefs de services. Sur base de notre propre expérience nous avons le souvenir d’avoir eu très peu d’échanges avec l’infirmier en chef pour discuter de notre activité sur le terrain ou exprimer nos attentes, nos difficultés et nos aspirations personnelles et/ou professionnelles.
Le peu de dialogue existant est fugace, le plus souvent informel, entre deux portes ou deux soins : parfois lors des réunions de service, ou encore lorsque le responsable de service est incité à émettre ses remarques positives ou négatives sur le travail avec le ou les membres du personnel soignant concernés. D’après certains infirmier(s) en chef avec qui nous nous sommes entretenus, cette absence de discussion serait due au manque de temps, de moyens et à la surcharge de travail. Les seules rencontres formelles qui sont prévues avec l’infirmier(e) en chef par notre institution hospitalière sont : l’entretien d’embauche (généralement réalisé par la direction de nursing), le bilan qui suit les six mois après l’embauche, et l’évaluation que tout responsable de service doit au moins réaliser une fois par an.
Actuellement, étant nous-mêmes amenés à exercer la fonction de responsable de service, nous aimerions apporter une approche stratégique sous forme d’entretien qui viendrait s’intercaler entre l’entretien d’embauche et l’évaluation annuelle et qui permettrait d’instaurer un accompagnement constant du subordonné dans son développement professionnel, lui-même en interaction avec l’environnement qui l’entoure. Cette méthode d’entretien serait un complément à l’évaluation annuelle. La différence entre ces deux notions réside dans le fait que le premier se focalise sur la fixation d’objectifs et leur mise en œuvre ; elle se projette donc dans le futur tandis que l’appréciation (ou évaluation) vise à émettre un jugement sur le savoir-faire et le savoir-être du travailleur ; elle se base essentiellement sur le passé.
Nous avons entendu parler pour la première fois de l’entretien du fonctionnement à l’occasion d’un séminaire relatif au leadership et aux évaluations du personnel organisé par notre direction de nursing. Dans le cadre de l’évaluation, la direction de nursing a abordé l’entretien de fonctionnement comme un complément à l’évaluation annuelle. Il nous a été expliqué que cet outil offre l’opportunité de lieux connaître le personnel, ses attentes et ses besoins et qu’il permet par la même occasion de mieux se faire connaître auprès d’eux sous un angle différent que celui de la hiérarchie. De manière théorique, tell qu’elle nous l’a été exposée, l’utilisation de cet outil de management semblerait contribuer à développer la satisfaction de cet outil de management. Donc, nous avons voulu vérifier cette affirmation.
Cet entretien se présente comme un outil de management participatif qui se réalise entre les deux personnes (le supérieur et le subordonné), qui peuvent s’isoler aussi souvent que l’un ou l’autre le désire. Il est relaté dans l’entreprise, au calme, à l’écart de toute perturbation extérieure (bruit quelconque, téléphone). L’objectif principal étant l’échange de points de vue sur leur fonctionnement professionnel respectif et sur leurs aspirations individuelles via la fixation d’objectifs. (Dimp Nelemans et Martin Van der Avoird, 1989).

Management Audit --- Nurses --- Job Satisfaction

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Cost control --- Budget in business --- Management audit