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Vous êtes en réunion. Une douzaine de personnes autour de vous tentent de s'accorder sur une décision urgente et importante. Très vite, la pagaille s'installe, le président de séance est débordé, quelques individus quittent la salle. Ne parvenant pas au consensus, ni même à un compromis, on reporte la décision à une prochaine réunion. Décider à plusieurs propose des parades : faire taire le leader, désigner un avocat du diable, instituer la confrontation et encourager l'esprit critique, s'entourer d'experts, oser l'expérimentation, etc. Des recettes ? Non : des outils, pour nous obliger à vérifier les informations, animer avec méthode, concevoir des solutions en misant sur l'intelligence collective tout en évitant la pensée unique, permettre l'expression du plus grand nombre sans étouffer la raison.

Group decision making.

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Cet ouvrage s'est imposé à nous en raison de l'ampleur, la brutalité et la soudaineté de la crise de la Covid-19. Nous avons en effet immédiatement considéré qu'au sein du Business Science Institute, organisation académique internationale en réseau dédiée à un programme d'Executive Doctorate in Business Administration, nous nous devions, sans attendre, de lancer plusieurs initiatives en lien avec nos doctorants, des managers situés dans plus d'une trentaine de pays et nos professeurs internationaux. La première série d'initiatives visait à collecter de l'information auprès des managers confrontés à la crise. La seconde traduisait notre volonté de mobiliser la communauté des professeurs du Business Science Institute en considérant que la crise allait nécessairement remettre en cause certains aspects du management des organisations sur lesquels ils travaillent avec leurs doctorants. Ce livre auquel ont participé 27 professeurs de management ainsi que 3 docteurs du Business Science Institute en est aujourd'hui le résultat. Il est structuré en 4 parties complémentaires : 1) Impact de la crise : les enseignements des enquêtes du Business Science Institute ; 2) Impact de la crise sur le management du secteur de la santé ; 3) Impact de la crise sur la pensée du management ; 4) Impact de la crise sur les décisions managériales. Avec les contributions de : Paul Beaulieu, Michelle Bergadaà, Sébastien Bourbon, Emmanuel Caillaud, Marie-Christine Chalus-Sauvannet, Françoise Chevalier, Bérangère Deschamps, Nathalie Dubost, Aurélie Dudézert, Christophe Fournier, Chantal Fuhrer, Hugo Gaillard, Pascal Glémain, Jean-Pierre Helfer, Julien Husson, Michel Kalika, Emmanuel Kamdem, David Larivière, Florence Laval, Olivier Lavastre, Jean-Fabrice Lebraty, Lars Meyer-Waarden, Jean Moscarola, Caroline Mothe, Yvon Pesqueux, Nicolas Poussing, Nicole Saliba-Chalhoub, Christophe Schmitt, Gabriel Tremblay, Jean-François Trinquecoste

Decision making. --- Group decision making.

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"Le Forum Ouvert crée un espace structuré dans lequel un groupe de personnes peut s'organiser et résoudre des problèmes de façon créative et dynamique. Pragmatique, son but est de retrouver la créativité et l'autenthicité des pauses-café pour donner en peu de temps des solutions à des thématiques même complexes grâce à la liberté d'expression et l'auto-organisation des personnes concernées. Son utilisation booste la créativité et la prise d'initiative de ses participants, la co-responsablilité et l'émergence d'idée innovantes. Forum Ouvert en chiffres : 1985 : création par Harrison Owen. 1991 : 1er Forum Ouvert organisé en France par le groupe Accor. 145 : nombre de pays où se sont tenues des Forums Ouverts. 5 à plus de 2000 personnes : nombre de participants possibles. 100 000 et bien plus : nombre de Forums Ouverts recensés. 20 minutes : temps moyen nécessaire à la création de l’ordre du jour. 3 heures : temps nécessaire pour expérimenter le Forum Ouvert. 2 jours : durée optimale. Les 4 principes : les personnes qui se présentent sont les bonnes. Ce qui arrive est la seule chose qui pouvait arriver. Ça commence quand ça commence ; quand c’est fini, c’est fini. La loi de la mobilité ou loi des deux pieds : si vous n’êtes ni en train d’apprendre, ni de contribuer, passez à autre chose ! Les animaux totems : les papillons prennent une pause ou réfléchissent , les abeilles font circuler les idées d'atelier en ateliers."

Group decision making --- Conference rooms. --- Spatial behavior

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On tend à prêter trop ou trop peu à la décision collective. Pour certains, cette notion qui renvoie aux assemblées, comités, commissions, corps électoraux et aux divers groupes amenés à faire des choix, aurait le pouvoir d’établir une communauté ; pour d’autres, elle ne serait qu’une technique de sélection entre différentes options. C’est sur la ligne de crête entre le fantasme de l’auto-institution et la vision procédurale, que chemine l’ouvrage de Philippe Urfalino et que se révèle son originalité.Car l’auteur change entièrement la perspective que l’économie ou les sciences sociales ont privilégiée jusqu’alors : bien plus qu’un mécanisme de coordination entre une pluralité d’acteurs, il voit dans la décision collective un phénomène normatif, le moment de la formation d’une obligation. Car décider n’est pas seulement choisir, c’est aussi produire l’obligation d’agir et de se soumettre à la décision. C’est parce que cette dernière est prise au nom d’un tout dont les protagonistes sont les parties qu’elle parvient à s’imposer comme l’expression acceptable de la volonté commune. À ce titre, la décision collective n’est pas le fait d’un agrégat d’individus, mais celui d’un collectif. D’où les questions : qu’est-ce qu’un corps délibérant ? Qu’est-ce qu’une délibération collective ? Quelles sont les conditions sous lesquelles il est justifié de se soumettre à la décision prise ?À partir de nombreux cas empiriques, empruntés à un large échantillon de sociétés et d’époques, l’auteur répond à ces interrogations, proposant ainsi une théorie sociologique de la décision collective.Philippe Urfalino, directeur de recherche au CNRS et directeur d’études à l’EHESS, après des recherches sur les politiques culturelles (L’Invention de la politique culturelle, Fayard, 2004) et les marchés du médicaments (Le grand méchant loup pharmaceutique, Textuel, 2005) est devenu un spécialiste reconnu de la décision collective.

Group decision making. --- Décision de groupe --- Comportement collectif --- Discussion --- action collective --- Group decision making

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Sociology --- Political participation --- Social participation --- Group decision making --- Intergroup relations --- Sociologie --- Participation politique --- Participation sociale --- Décision de groupe --- Relations intergroupes --- Philosophy --- Philosophie --- Group decision-making